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Ein Tanker ist kein Schnellboot: 5 Denkfehler über agile Unternehmen und die Wahrheiten dahinter
In letzter Zeit werde ich öfter für kritische Vorträge zu Agilität angefragt – kein Wunder, so toll ich agile Unternehmen finde, so wenig denke ich, dass Selbstorganisation, Stand jetzt und heute, flächendeckend und überall gelingen kann. Immer wieder überrascht es mich, wie kritiklos einige auf der agilen Welle schwimmen und vom Augenhöhe-Paradies träumen. Teilweise wird dabei der unternehmerische Zweck völlig vergessen und in esoterischen Wolken von einer besseren Arbeitswelt geschwärmt. In diesem Artikel möchte ich einige aktuelle Beobachtungen teilen – in der Hoffnung, dass es dazu beiträgt, die Diskussion etwas differenzierter zu führen.
Denkfehler 1: Jeder kann ein Schnellboot sein
Dahinter steckt der Vereinheitlichungs-Tendenz-Bias. Was beim Nachbarn funktioniert, muss auch bei mir zu Hause laufen. Doch so unterschiedlich Menschen sind, so verschieden sind auch Unternehmen. Startups in der Wachstumsphase funktionieren nach ganz anderen Mechanismen als reife oder gar gesättigte Unternehmen. Sie beschäftigen typischerweise auch anderes Personal. Natürlich bringen gestaltungsaffine, lernfreudige Millenials andere und manchmal auch mehr PS auf die Straße als satte, lebenszufriedene Langzeit-Mitarbeiter. Selbstverständlich steuert man ein Schnellboot mit 150 Leuten anders als einen Tanker mit 1.500, ich will nicht mal sagen leichter. Anders!
Komischerweise übertragen aber alle echte oder scheinbare Erfolgsmodelle von Startups auf mittlere oder große Firmen.
Wahr ist: Unterschiedliche Branchen und unterschiedliche Unternehmenslebensphasen und der individuelle Fingerabdruck der Unternehmenskultur prägen das Tempo und die Möglichkeit der Beschleunigung. Wer etwas bewegen will, muss bei der Struktur anfangen und nicht bei den Werten wie es in der agilen Szene oft passiert.
Denkfehler 2: Was die Presse berichtet, ist wahr
Der Was-in-der-Presse-steht-stimmt-Bias hat auch den Boden für Fake News bereitet. Fake News kommen aber nicht mehr nur von Donald Trump. Medien lassen sich leicht bespielen, wenn man weiß, wie sie funktionieren. Man muss einfach auf Hype-Themen gehen und Heldenstories mit dem Thema Sinnsuche nach Lebenskrise mixen. Bodo Janßen von Upstalsboom hat das bis zum Exzess getan, und ähnliche Personality-Shows lassen sich überall finden. Ganz sicher war es nicht schlecht fürs Geschäft.
Die Lieblinge der Fachmedien sind Agenturen, Technologiefirmen oder kleinere Unternehmen mit besonderen Geschäftsmodellen, die aufgrund ihrer Struktur keine Hierarchien brauchen oder mit den Rangordnungen — genau die stecken da nämlich drin — auskommt, die in Frameworks implementiert sind.
Insbesondere Dienstleister profitieren enorm von der Medienberichterstattung über „ihr“ agiles Unternehmen. Da wird schon die Einführung von Vertrauensarbeitszeit “agil” genannt und hinter manch “abgeschafftem” Chef steckt in Wahrheit auch nur ein Ettikettenschwindel. Besonders aussagekräftig sind für mich O‑Ton-Interviews, die Mindset wirklich zeigen. Wenn ich manche lese, so wird mir klar, dass da ganz schlichte Schwarz-Weiß-Denke regiert — und nichts agil ist.
Wahr ist… das, was sich unsichtbar und zwischen den Zeilen hinter der Berichterstattung zeigt. Lesen Sie Interviews, verfolgen Sie die Entwicklung vorgestellter Unternehmen. Wenn Sie selbst agiler werden wollen, fangen sie klein an: Organisationsentwicklung startet immer mit der Informationsbeschaffung und Analyse. Wenn ihnen jemand “mehr Agilität” ohne diesen Schritt verkauft, ist da was faul.
Denkfehler 3: Ein agiler Bereich kann alles ändern
Der ein-Teil-macht´s‑anders-Bias hat fast alle Unternehmen erfasst. EnBW etwa baut ein 2. Betriebssystem nach Kotter auf. Andere gründen aus oder bauen agile Bereiche und Think Tanks.
Schaut man sich die Bilanz solcher Maßnahmen an, so sind nur wenige erfolgreich — 8% sollen es sein, hört ich aus der St. Gallen-Richtung und warte noch auf Zahlen 😉 Eine Reintergration von Bereichen in Unternehmen ist meiner Erfahrung nach schwierig bis unmöglich. Mir sind nicht wenige Fälle bekannt, bei denen die Ergebnisse der Innovationstätigkeit auf der Müllhalde der Firmengeschichte landeten. Das System frisst eben alle unehelichen Kinder – oder konformer ausgedrückt: es erhält sich selbst, Autopoiese.
Kotters 2.Betriebssystem (aus seinem Buch Accelerate) ist ein Lösungsansatz für größere Unternehmen, jedoch steckt hier viel Teufel im Detail und der Umsetzung, denn das 2.Betriebssystem wird mitnichten einfach mal so eben installiert. Der Boden muss dafür nicht nur bereitet, sondern umgepflügt werden. Der damit verbundene Kulturwandel ist ein aufwendiger OE-Prozess, der vor allem dann gelingt, wenn der CEO ihn treibt und zwar über Jahre. Was ich bisher gesehen habe, war aber selten an solche Prozesse gebunden. Vielmehr wurden die neuen Bereiche einfach eröffnet und legten los. Schwups war ein Silo entstanden. Wäre kein Problem, wenn man ein Konzept für dessen Lebend-Erhaltung und die Verzahnung hätte…
Wahr ist: ein gutes agiles Kernteam und ein geschützter Raum mit unterstützender Führung kann etwas bewegen. Dazu muss die Führung aber voll dahinter stehen, sonst werden auch die Kernteams ganz schnell “gefrühstückt” (frei nach Druckers “Culture eats strategy for breakfast”).
Denkfehler 4: Man kann Machtgebaren mit Rollenkonzepten unter Kontrolle halten
Der Machtkontroll-Illusions-Bias: Eine große Hoffnung manch Agil-Beseelter ist, endlich die dunklen Seiten der Macht zu besiegen. „Divide role and soul“, fordert Brian Robertson, der Erfinder der Gelddruckmaschine Holakratie, die viele Berater alimentiert. Es ist eine der unsinnigsten Aussagen, die je getroffen worden sind. Man braucht kein Psychologiestudium, um sich die Absurdität vor Augen zu führen. Ich interagiere mit jemand — und dieser soll ungeachtet der Person aufgrund seiner Rolle einfach Handlung ableiten, frei von Projektionen und anderen Mechanismen, die ständig wirken?
Nicht nur aus psychologischer, auch aus systemischer Perspektive ist das grober Unfug, denn es blendet so ziemlich alles aus, was man daraus lernen könnte, etwa die Tatsache, dass soziale Systeme ausschließlich aus Kommunikationen bestehen und sich selbst erhalten. In der Praxis ist es ganz einfach so: Wer nach Macht strebt, macht dann eben jetzt auf agil – aber in die zweite Reihe begibt er sich dafür nur taktisch. Soziale Anpassung haben Karrieristen im Zweifel früh gelernt. Und Agilität wird sie sicher nicht am weiteren Fortkommen hindern. Sie werden sie vielmehr zu nutzen wissen.
Wahr ist: Macht setzt sich überall durch, war schon in den Hippie-Kommunen so und die wollten das auch nicht, angeblich. Wer ohne Double-Bind-Botschaften führt und die Gruppendynamiken versteht, wird diese Themen aber eher kontrollieren können.
Denkfehler 5: Menschen können sich selbst führen und sind von Natur aus kreativ
Der Jeder-Mensch-ist-gleich-Bias: Gern wird in der Szene das Modell des X- und Y‑Menschen von Douglas McGregor zitiert. Der Y‑Mensch arbeitet aus Freude, ist intrinisch motiviert und braucht keine Kontrolle. Sehr verkürzt. Mit einem einseitigen (fixed) Mindset wird daraus Ruckzuck ein Menschenbild für alle mit dem Grundgedanken “jeder lässt sich intrinsisch motivieren”. Das ist vielleicht prinzipiell so, aber nicht zeitgleich und Flächendeckend. Schauen wir uns die Arbeitswelt an, so gibt es Bereiche, in denen intrinsische Motivation schwerer zu entwickeln ist als in anderen, auch wenn auch einfache Arbeiten intrinsifieren können, gibt es noch einige Variablen, die dazu kommen.
Im Zuge von Intrinsifizierung und Digital Leadership wird gern eine Art kollektives Schuldbewusstsein erzeugt. “Wenn du es nicht schaffst, deine Mitarbeiter zu motivieren, bist du als Chef schuld.” Das können Menschen sagen, die lauter Sinnstiftende Arbeit zu vergeben haben und es ausschließlich mit emotional reifen und lernfreudigen Menschen zu tun haben, wobei ich Reife an Fähigkeit zur Selbstreflexion inklusive Kritikfähigkeit festmache.. Der Normalfall ist aber, dass ich nur in bestimmten Berufsfeldern mit diesen reifen und lernfreudigen Typ Mitarbeiter finde, also Menschen mit einem für selbstorganisationale Kontexte passenden Mindset. Andere Unternehmen müssen sich überlegen, ob sie Mitarbeiter entwickeln wollen, denn davon gibt es zu wenige. Unser Bildungssystem fördert kein “growth mindset”, sondern arbeitet eher an einer Fixierung durch die Förderung von Wahrheitsdenken und Experten- und Spezialistentugenden.
Wahr ist: Menschen sind unterschiedlich sozialisiert und viele haben nicht die für Selbstorganisation notwendige emotionale Reife. Das so wichtige “growth mindset” wird wenig gefördert, da es den organisationalem Streben nach Anpassung zuwiderläuft. Es entsteht ein Paradox. Unternehmen müssen entscheiden, ob sie Aufgaben übernehmen, die eigentlich ins Bildungssystem gehören — Menschen so zu entwickeln, dass sie einen Zugang zu sich selbst finden, nicht mehr nur reproduzieren, sondern auch produzieren können. So wird die Kreativität automatisch zunehmen, denn sie entsteht genau daraus. Im Grunde geht es immer nur um eins: Etwas zurückzugewinnen, was man als Kind einmal hatte und das wegsozialisiert wurde.
Foto: pattilabelle@Fotolia.com
Über Svenja Hofert
Ich bin Expertin für die Arbeitswelt der Gegenwart und Zukunft, und das schon seit einer halben Ewigkeit. Ich coache bei Veränderung, spreche über das, was Veränderung mit uns macht und berate an Weggabelungen. Als Unternehmerin habe ich immer wieder erfolgreich gegründet, aktuell meine Akademie der Veränderung.
Weiterdenken ist dabei mein Motto: Immer etwas aktueller, etwas pointierter, etwas tiefsinniger und pragmatisch vorausschauend.
Vielleicht kennen wir uns…
… aus dem Bücherregal, denn seit 1998 habe ich rund 30 Bücher geschrieben, die in bis zu 8 Auflagen erschienen sind.
Als Kolumnistin schrieb ich DER SPIEGEL oder WELT bilanz, aktuell habe ich beim Psychologen-Fachblatt „Wirtschaftspsychologie aktuell“ eine regelmäßige Kolumne. Man findet meine Interviews zudem im TV sowie in bekannten Medien von ZEIT bis FAZ.
Diesen Blog betreibe ich seit 2006, meinen Podcast gibt es seit 2023. Mit meiner Sonntagskolumne WEITERDENKEN bei Substack und mehr als 4.000 Abonnenten gehöre ich zu den meistgelesenen deutschsprachigen Autoren auf dieser Plattform.
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Guter Artikel, der tatsächlich einige meiner Beobachtungen wiederspiegelt, die ich in Folge der „agilen Transition“ in meinem Unternehmen machen durfte.
Ich selbst werde mich ab nächster Woche auf die Rolle des „People Manager“ konzentrieren. Dabei komme ich aus dem ganz klassischen Teamlead mit Produkt, Prozess und Disziplinarer Verantwortung. Trotz aller Unsicherheit, die für mich damit verbunden ist (aber das wird schon 🙂 ) stehe ich dem Vorhaben „Agile Transition“ grundsätzlich positiv gegenüber.
Ich plädiere jedoch dafür, dass wir das Thema etwas nüchterner Betrachten. Das würde auch helfen, die skeptischen Mitarbeiter mitzunehmen, statt sie mit messianischem Eifer eher zu vergrätzen. So macht „Agilität“ mitnichten alles neu. Viele bekannte Elemente werden nur anders kombiniert und mit neuen Ideen gemixt.
Die Fokussierung auf eine Rolle kann helfen, Defizite abzubauen. Aber: Es hat alles einen Preis. Als klassischer Teamlead war ich meistens mehr als ausgelastet — und zwar zu 95% mit fachlichen Angelegenheiten. Für Menschen und Prozesse blieb wenig Zeit. Die Zeit werde ich jetzt haben um die Menschen zu fördern, so sie dies zulassen. Dafür hat jetzt jemand anders weniger Zeit Software zu entwickeln, denn er ist jetzt ProductOwner und nicht mehr Entwickler. Und noch ein anderer ist jetzt als ScrumMaster Prozessmanager und nur noch zur Hälfte Entwickler. Ob die Rechnung am Ende aufgeht, muss sich noch zeigen. Die Veränderungen sind an dieser Stelle auch definitiv nicht zu Ende. Es ist eher der Beginn einer weitgreifenden Veränderung.
Das Management forciert die Veränderung zwar, aber ganz ehrlich: Zweifel ob „sie“ wirklich wissen und verstehen, was sie da forcieren, kommen mir schon hin und wieder 🙂
Was mich mittlerweile aber zunehmend stört: Artikel wie dieser hier, werden von den Oberskeptikern quasi als Munition genutzt, um sich der Veränderung zu verweigern. „Seht her, so wie ihr es wollt wird es nicht funktionieren“ lautet die Devise. Dabei sage ich: Wenn alles so bleibt wie es ist, wird es auch nicht mehr lange funktionieren.
Die Welt bietet viele Grautöne (und auch Farben). Irgendwo in der Mitte werden wir uns schon treffen.
PS: Wer sagt, dass wir „Agile Methoden als Experiment“ einführen, der lügt und weiß ggf. gar nicht, dass er es tut. Denn den Weg zurück gibt es gar nicht. Er ist eine Illusion. Es kann nur voraus gehen. Und was nicht passt, wird angepasst. Klingt ganz agil, oder? 😉
danke für den Kommmentar. Meine Erfahrung ist, dass Artikel wie dieser auch ganz gut sein können, um Skeptiker abzuholen. Es ist ja oft so: Die einen wollen “ganz neu” und sind enttäuscht, weil agil nicht ganz neu ist, wie Sie auch schön schreiben. Die anderen wollen “Tradition” und sind froh, weil agil nicht ganz neu ist. Mehr Realismus hilft beiden Seiten, sich einzulassen. Die Welt bleibt nie stehen, deshalb kann es kein zurück geben und jeder Rückwärtsgang ist eine Erfahrung auf der Basis des vorherigen Vorwärtsganges… Deshalb ist es richtig, dass es nie ein Zurück gibt. Mir sind aber durchaus Firmen bekannt, die Methoden wieder rückabwickeln, weil sie eher mehr als weniger Verwaltungsaufwand bedeuten.
Ein weiterer Denkfehler ist das Vollständigkeits-Bias: auch wenn jemand die Darstellung von fünf Denkfehlern ankündigt, heißt das noch lange nicht, dass auch fünf solche dargestellt werden. Vielmehr lassen manche Berater einfach mal fünfe gerade sein und liefern nur vier (wobei bezeichnenderweise — nomen est omen — genau der vierte Denkfehler fehlt ;).
Sei’s drum: ein schöner und interessanter Beitrag, den ich sehr gern meinem Management und dessen Beraterin an die Hand geben mag. Allzugern werden alle über einen Kamm geschoren und man schaut sich oberflächlich von den (vermeintlich) Erfolgreichen das ab, was ins Auge sticht — freilich ohne dabei zu berücksichtigen, dass dort eine völlig andere Kultur, Mentalität, Entwicklung, usw. herrscht, die den nach außen scheinenden Erfolg erst möglich macht.
Für mich gilt nach wie vor die alte Weisheit “die Menschen sind verschieden”. Will sagen: ich tue gut daran, mich an den *konkreten* Menschen und ihren Fähigkeiten, Bedürfnissen und Eigenarten zu orientieren, statt mich auf ein theoretisches Idealbild zu stützen. Letzteres basiert schließlich auf einem Mittelwert — und kann mich daher auch immer nur zu einer mittelmäßigen Führungskraft machen.
Auch mir gefällt der Artikel. Mangels Untermauerung Ihrer “Wahr ist”-Antithesen halte ich diese eher für unbewiesene Hypothesen. So würden es wohl Ihre Kritiker ausdrücken, oder? Anyway, ich bin “fortgeschrittenen” Alters (50+) und meine Erfahrung zeigt, sie haben Recht. … Auf der anderen Seite, ich mag agile Ansätze, illusionsfrei und nicht als Buzzword.
@ Denkfehler 1: Ich glaube jedoch nicht daran, dass man generell von unterschiedlichen Lebensphasen eines Unternehmens sprechen kann. Ich glaube jedoch an die Trägheit der Weiterentwicklung von Kultur. “Culture eats Strategy for Breakfast”, das sollen Vorstand bedenken und vieleicht selbst als Motor nutzen. Wenn in allen Fragen der Unternehmensentwicklung immer nur die Top-Führungskräfte gefragt sind, und “Ergebnisse” auch prominent im Intranet gepostet wird, dann darf man nicht Entrepreneurship und Agilität von den Mitarbeitern “da unten” erwarten: “Was wissen die da oben denn schon von uns hier unten”. — Ziel verfehlt.
@ Denkfehler 2: Sehr schön auch, wenn die Firma eine eigene interne Presse steuert: Ich mache mir meine Fake News selber. Auch hier wieder i.d.R. das eigene Intranet: Was sind wir doch agil! Wir schaffen die verknöcherten Posts der vergangenen Jahrhunderte ab, z.B. wer gerade wiedermal die Karriereleiter ein Schritt hochgefallen ist. Bei uns hat es genau 6 Monate gedauert, bis diese Posts doch wieder eingeführt wurden. … Das war nur ein Beispiel für Blendertum. Anders als bei Freddy Mercury ist das aber eine ernste Sache: “Yes, I’m the great pretender”.
@ Denkfehler 3: Hätte ich nicht gedacht, so kindische Ansätze gibt es wirklich, ausgedacht von hochbezahlten Leuten. Bei uns wird eine neumodische GmbH ausgegründet. Man spielt Silicon Valley mit ein paar tollen “neuen” Bürokonzepten, nutzt IT Buzzwords wie Digitalisierung, nimmt aber die Mitarbeiter-Basis nicht mit. Wenn man sein künstliches Silicon Valley dermassen abseits eröffnet, dann sollte man sich nicht wundern, dass man die Kultur nicht beeinflusst … In drei Jahren ist die Anschubfinanzierung futsch, bewegt wurde kaum was und die GmbH ist tot. Wetten? (Btw., diese Manager fallen dennoch auf ihre Füsse, aber da bin ich jetzt schon bei Denkfehler 4)
@ Denkfehler 4: Bis die Waage in den Firmenkulturen von Egoismus auf Altruismus rüberpendelt, da vergehen wohl noch ein paar Jahr(hundert)e. In solchen Organisationen würden die Entscheidungen sicher mehr auf Kooperation als auf Pfründen beruhen. Man wäre ehrlicher, die Organisation schlanker mit weniger Hierarchien. Utopie? In dieser Gesellschaft vielleicht. Derzeit nutzen aber alle Firmen-Egomanen den Agilitästszug, um nach Abschaffung dieses Buzzwords wieder voll durchzustarten. … Ich weiss, ich mutmasse hier auch ohne Beweise zu haben.
@ Denkfehler 5: Was da wohl hinter steckt? Ich könnte ja wieder die Maslov’sche Bedürfnispyramide herausziehen, aber dann wird der Absatz noch länger. Wofür arbeite ich? Muss Arbeit überhaupt Spass machen, bzw. ist Arbeit Passion? Wir arbeiten, um unsere Grundbedürfnisse befriedigen zu können, und Spass findet woanders statt, basta. Egal welche Lebensphase, es geht um Offenheit gegenüber Veränderungen, Offenheit sein Leben (und seine Arbeit) selbst zu bestimmen zu wollen, oder was zu riskieren, und das in jedem Alter! Ja, das kann ein Baby-Boomer auch noch, wenn er will. Und hier hätten Lenker (nicht jedoch Führungskräfte traditioneller Bauart) die Verantwortung einen möglichen Gestaltungsspielraum für jeden aufzubauen. Nicht jeder will das, ist zu akzeptieren. … Aber mal ehrlich, wo steckt hier die Agilität, zumindest so wie wir sie hier verstehen?
Schade, wofür Agilität alles herhalten muss, eben ein Buzzword.
natürlich sind das Hypothesen 😉 Aber ich hätte direkt 30% weniger Leser wenn ich solche sperrigen wissenschaftlichen Begriffe verwenden würde. herzlichen Dank für die ausführliche Ergänzung und die Insights.
Hallo Ralf,
auch ein interessanter Kommentar, wie ich finde. Doch ich habe Nachfragen.
1) Das Unternehmenskultur sehr tief sitzt und häufig tiefgreifende Veränderung erschwert, glaube ich gerne. Doch welche Rollen sollen Mitarbeiter und Unternehmensführung denn spielen? In meiner Firma ging die agile Transition lange von den Teams aus. Zumindest von den Teams, die dafür offen waren. Stück für Stück hat sich der agile Wandel vorgearbeitet. Hat Hauptabteilungen erreicht und dann irgendwann die Geschäftsleitung.
Zeitgleich bemerkten die Teams, dass sie auch ihr Umfeld verändern müssen, um weiter voran zu kommen. Verändern heißt in diesem Fall: umwälzen! Das ging natürlich nicht ohne die Geschäftsleitung. Also hat die Geschäftsleitung angefangen das Thema aufzugreifen, zu forcieren un drückt nun auch von oben.
Nungut, dem agilen Mindset mag dieses Vorgehen nicht in Gänze entsprechen, aber wir Menschen sind nunmal nicht perfekt.
Wie würden Sie das Thema angehen?
2) Eigene Presse: Ich mag das auch nicht sonderlich. Glücklicherweise kann ich gut filtern. Viele Kollegen können das möglicherweise nicht so gut. Aber was ist die Alternative? Trübsal blasen? Wir Menschen wollen nunmal unsere Erfolgsmeldungen loswerden, andere wollen sie hören. Manche nervt es, andere motiviert es. Schwierig, oder?
3) Versuch macht kluch, oder? Wenn es mit dem Silicon Valley nicht klappt, dann bleibt zumindest was hängen. Ja, auch bei uns gibt es ähnliches und ich bin ob des Erfolges skeptisch Aber es bringt die Firma nicht um und wenn es gut läuft, wird sich irgendwer als Held feiern lassen. So what.
Da hilft manchmal ein bissl amerikanische Denkweise. Ich kann 10x scheitern, wenn das 11. Mal alles wieder gut macht :-).
4) Altruismus? Ist nicht mein Ziel. Ich will im Job fair sein, ich will mich natürlich mit meinen Ideen und Vorstellungen in einer Art Wettbewerb durchsetzen. Ich will Geld damit verdienen. Gerne auch mehr Geld als bislang. So geht es wahrscheinlich den meisten. Ich versuche aber, mich nicht vollkommen vereinnahmen zu lassen, um nicht jeden Spass mitmachen zu müssen. Und hey, Unternehmen können auch mal einen Egomanen gebrauchen. Ich sage nur iPhone.
Frage: Was erhoffen Sie sich?
5) Verantwortung übernehmen, in gewissem Maße risikobereit sein, ausprobieren, einen Weg finden wollen, eigene Grenzen zu übersringen — das macht agiles Mindset für mich aus. Ich muss icht zwangsläufig Spass bei der Arbeit haben — hilft aber trotzdem.
Frage: Was meinen Sie mit Gestaltungsspielraum? Was soll die Führungskraft tun?
Grüße,
Sebastian
Hallo Sebastian,
@ 1, Über Änderung von Kulturen, und die Trägheit. — Ich habe schon in amerikanisch dynamischer IT-Firma gearbeitet und nun in traditionell deutschem produzierendem Konzern. Es stellt sich die Frage, wer will das agile Unternehmen, i.d.R. zunächst mal die Leitung. Sie verspricht sich mehr Flexibilität. In traditionellen Untenehmen wird die Schar der Kollegen dies nicht missen, denn es droht ggfs. Gefahr für die Komfortzone. Wenn alle dies tragen, kann dieser Change vielleicht gelingen. Aber aufgepasst, gerade wenn noch (!) nicht alle diesen Change tragen, so gilt doch: Fällt man einmal in ein altes Muster zurück, dann hat man m.E. schnell wieder Boden verloren, den man mühselig gewonnen hat. Sebastian, der Wille zum Wandel scheint in Ihrem Unternehmen so groß wie in dem amerikanischen Unternehmen für das ich einmal arbeitete.
@ 2, Interne Presse, ging hervor aus: “Was die Presse berichtet ist wahr” — Ich wehre mich z.B. mit allen Mitteln, dass die Intranet-Homepage die erste Webseite ist, die ich morgens sehe. Solche Voreinstellung grenzt an Brainwash. Ich glaub, ich kann auch gut filtern,- aber zugeben muss ich, das gelingt nicht immer. Der Bericht über die Jahresbilanz klingt bei der exteren Fachpresse immer anders, kritischer eben. Sollen doch alle Leute Erfolgsinfos loswerden, ja. Hier hat jeder eine gewisse Holschuld, wenn er neutral informiert sein will. Wenn man passiv ist, wird man überrollt von einseitig gestreuten News (auch Fake News). Nur wer selbst aktiv ist, wird sich neutrales Bild machen können. Deswegen lese ich auch solche Blogs, wie diesen von Frau Hofert.
@ 3, handelt vom Versuch eines abgeschlossenen “Agilen Biotop” — Das hört sich ziemlich heftig an, ich weiss. Wen jemand 8 (oder mehr) stellige Beträge in ein solches Biotop investiert, dann dürfen effektive Mitarbeiter, die ebendiese Summe sparen sollen, schon skeptisch sein oder gar kritisieren. Wenn dieser Versuch Erfolg haben soll, dann müssen die PS doch auf die Strasse, Fehler @1 kann man sich nicht leisten, und @2‑Intranet wird mit Erfolgsnachrichten geflutet, mit denen die Mitarbeiter-Basis nichts anfangen kann. Übrigens, ich kenne und mag die amerikanische Kultur des Scheiterns, auch wenn ich diese noch nicht praktiziert habe. Aber hier ist doch schon zu Beginn das Geschäftsmodell fraglich: Was ist das Ziel des Biotops? Was möchte es beweisen und wie für das Gesamtunternehmen nutzbar machen? Einzelne kleine Ergebnisse (“Tablets für alle”) sind zu wenig bei den Kosten.
@ 4, Machtgebahren vs. Rollenkonzepte — Es geht doch darum, dass Unternehmen sich mit Agilität versprechen, wieder schlanker und flexibler und schneller zu werden. Ein agiles Team sei kreativer, so die Theorie, es setzt sich die beste Idee durch und nicht die Hierarchie. Vernachlässigt sind hier z.B. persönliche Skills, Rethorik-Künste, etc. Auch diese begründen Macht(gebahren). Im Experiment @3 sind alle in dem agilen Team gleichberechtigt, prima. Es gibt aber eine andere Struktur: Wer kommuniziert was und mit wem. Nur einer vom agilen Team kommuniziert mit dem Vorstand. Auch das sind nach außen gezeigte Machtverhältnisse. Nach Ende des Experimentes @3 kann und wird man diese wieder in das alte gefüge einphasen. … Übrigens, ich spreche/lausche auf S8 statt wie der Rest A5 oder nichts. Ob da auch Macht oder Machtsymbol hintersteckt?
@ 5, Selbst führen statt geführt werden — So wie es scheint, bin ich da anders als Sie. Wenn ich kreativ sein soll, Verantwortung übernehmen, vielleicht auch etwas riskobereit, Grenzen überwinden, dann muss ich auch Spass haben. Das geht bei mir sonst nicht, ich würde nur funktionieren, gar vegetieren. Also, dazu brauche zumindest ich dann Freiraum. Ein streng dirigierender Chef alter Schule gibt mir den nicht. Da bekomme ich vorgekaute Arbeitpakete, die Akte sprichwörtlich auf den Tisch gehauen. Das habe ich auch schon gehabt, ist mir zu langweilig. Darf man aber kreativer sein, (-und Achtung, nicht jeder weiss nach vielen jahren noch wie das geht-) dann entwickele ich eigenständig Lösungen. Dazu muss der Chef aber Verantwortung übertragen und vielleicht Macht zumindest teilen. Das wollen nicht alle Chefs. Das kann sein (a) aus Angst vor Kontrollverlust sein, er kann es ja eigentlich selbst am besten und die Lösung entwickelt sich nicht so wie er sich das vorstellt. Oder (b), der Mitarbeiter bekommt ungewollte Sichtbarkeit und kratzt seine Macht an.
Falls es hier jemand interessiert oder vermutet, ich bin Projektleiter.
Gruss, Ralf
Sehr gut! Vielen Dank für diese kritische Betrachtung.
“Wer etwas bewegen will, muss bei der Struktur anfangen und nicht bei den Werten wie es in der agilen Szene oft passiert.”
Wieso sollte das so sein? Womöglich tut es einer etablierten Struktur ganz gut, wenn sich erstmal die Werte — also der Blick auf die Welt — verändern. Um daraus zu lernen, wie man die Struktur verändern muss, um zu überleben.
Womöglich ist das der ganz persönliche Denkfehler der Autorin.
Hallo Marcus, natürlich sollte der Blick auf die Welt und die Werte reflektiert werden, das ist ganz, ganz wichtig. Ich meine aber ÄNDERN — also die Phase nach Standort/Reflexion und Analyse. Ich meine NICHT, dass Reflexion — etwa über AI — nicht total wertvoll ist. Was ich ausdrücken wollte ist, dass eine vorhandene Struktur die Werte bestimmt und dass man diese deshalb ändern muss. Ganz bestimmt habe ich viele Denkfehler, hier vermute ich eher Missverständnis. LG Svenja
Danke für die Antwort! Jedoch — mir dünkt, zu oft wird beim ÄNDERN ausschließlich die Struktur fokussiert. Und “Struktur” heißt eben viel zu häufig “Kästchen” und “Berichtslinien” im Organigramm. Keine gute Idee. Kahneman nennt es “Ersetzung”. Malen ist eben einfacher als tatsächliches Verändern.
Struktur hat nichts mit Kästchen zutun. Eine Strukturänderung ist schon da, wenn man Entscheidungsprämissen ändert. Ich glaube wir verstehen da. einen Begriff sehr unterschiedlich. LG SH
Unternehmen scheitern an ihrer gewollten aber schlecht vorbereiteten und organisierten Transformation. Sei es die Digitalisierung oder die Bekämpfung des Fachkräftemangels, oder eben die Chance Agilität in die Unternehmensorganisation zu etablieren.
Agilität ist zu einem weit verbreiteten und sehr inflationär gewordenen Begriff mutiert. Und es wird mittlerweile zu oft für das Scheitern, eben dann, wenn etwas nicht gelingt verantwortlich gemacht. Agilität ist inzwischen ein Synonym für Planlosigkeit, Chaos und Unvermögen geworden. Nach meiner Erfahrung ist das Problem allerdings nicht die Methode selbst, sondern deren halbgare Umsetzung und fehlende Unterstützung durch das Team, die Abteilungen und deren Mitglieder.
Sie müssen natürlich auch bedenken, ihre Mitarbeiter fühlen sich mitunter in den bisherigen Strukturen sehr wohl und wollen keine Veränderung in ihren Arbeitsbereichen. Sie haben sich eingerichtet und wollen das alles so bleibt wie es gerade ist.
Ein tiefes Verständnis für Agilität als Denk- und Führungssystem fehlt den meisten Unternehmen. Methodiken stehen für sich allein, werden nicht zu Ende gedacht oder sinnvoll in die Unternehmensstruktur und Organisation eingebunden. Ohne die nötige, konsequente Umsetzung und Unterstützung des Managements scheitert jedes noch so gute System.