Frau­en­quote: Was spricht dafür, warum kommen Frauen nicht weiter und wie soll so eine Quote reali­siert werden?

Frau­en­quote: „Wer sich zu dem Thema äußert, kann nichts gewinnen“, sagte ein Diskus­si­ons­partner zu mir. Ich tue es trotzdem –  vor einiger Zeit bei Spiegel Online, hier im Blog und heute Abend, am 23.10., 21 Uhr 45, im Fern­sehen, Pres­se­runde bei Hamburg1.  In dieser Zeit, von dem ersten Beitrag bis heute, hat sich die anfangs über­wie­gend ableh­nende Haltung zu Quote fast schon in Main­stream gewan­delt.

Die typi­sche Wellen­be­we­gung: Am Anfang sind nur wenige dafür, dann werden es mehr, schließ­lich wandelt sich Exoten- in Massen­mei­nung, derweil gibt es ein paar einsame Bewahrer, die weiterhin für ihre Posi­tion kämpfen (wie Dieter Zetsche). Parallel handeln die ersten: Just am Freitag, dem Tag der Sende­auf­zeich­nung, kam die Meldung, dass die Caritas eine 50%-Quote einführen wird.

Da vieles schon bespro­chen ist, versuche ich in diesem Beitrag den Blick auf Aspekte des Themas zu lenken, die bisher nicht so im Fokus standen. Mir ist vor allem wichtig klar­zu­stellen, dass es nicht um eine neue Vertei­lung alter Pfründen, sondern um die Etablie­rung eines anderen Denkens geht, das den Anfor­de­rungen der neuen Arbeits­welt entspricht. Eine Quote ist somit keine Frage von Gerech­tig­keit oder Gleich­ma­cherei, sondern eine schlichte Frage des Über­le­bens von Unter­nehmen, die krea­tiver, sozialer und ethi­scher handeln müssen als bisher. Nur deshalb müssen Frauen ins Manage­ment. Und genau deshalb können es nicht dieselben Frauen sein, die bisher auch so nach oben gekommen wären – die „Karrie­re­frauen“, die sich wie Männer verhalten.

Was spricht für eine Frau­en­quote?

• Frauen haben eine genauso große Leis­tungs­mo­ti­va­tion und Gestal­tungs­af­fi­nität wie Männer.  Das Fach­wissen ist teils sogar besser, die kogni­tive, ethi­sche und krea­tive Intel­li­genz mindes­tens gleich – die emotio­nale und soziale teils sogar höher. Ergo: Frauen haben mindes­tens einen Plus­punkt in der modernen Arbeits­welt.
• Was Frauen derzeit nach oben trägt ist eben diese Leis­tungs­mo­ti­va­tion und Gestal­tungs­af­fi­nität, wie auch Monika Henn in ihrem Buch für den Campus-Verlag ermit­telte. Sie hat mit Werten des Bochumer-Inven­­tars gear­beitet, eines Tests, den ich vor dem Reiss-Profil für meine Kunden nutzte. Weib­liche Führungs­kräfte hatten demnach eine höhere Gestal­tungs­mo­ti­va­tion, höhere Leis­­tungs- und Führungs­mo­ti­va­tion, sowie – Achtung – eine nied­ri­gere Gewis­sen­haf­tig­keit im Vergleich zu normalen Mitar­bei­te­rinnen. Da ich den Test oft genug durch­ge­führt habe, bin ich mir eini­ger­maßen sicher, dass dies bei Männern ebenso zuträfe. Hier gibt es also keinen Unter­schied. Aber: Dies sind auch nicht die Anfor­de­rungen für ein Manage­ment der Zukunft, sondern die Basis-Anfor­­de­rungen für Erfolg, die Frauen genauso mitbringen.

Warum kommen Frauen derzeit nicht weiter?

• Was Frauen derzeit am Nach-Oben-Kommen hindert, ist neben der deso­laten Kinder­be­treuung und völlig veral­teter Präsenz­kultur fehlender Kampf­geist. Frauen mussten nun mal in der Stein­zeit keine Mammuts jagen und auf Essens­touren vor Säbel­zahn­ti­gern flüchten (um dafür zu sorgen, dass ein anderer Stein­zeit­mensch erwischt wird). Wir Frauen waren fürsorg­li­cher unter­wegs. Uns war mehr an Zusam­men­halt gelegen.  Noch heute zeigt sich das an einer größeren Beto­nung der inhalt­li­chen Aspekte bei Frauen und einer vermehrten Suche nach Sinn. Kampf­geist wird man Frauen mit keiner Quote der Welt beibringen können. Frauen kämpfen um alles andere – aber nicht um so etwas Lächer­li­ches wie die Stel­lung im Unter­nehmen. Das macht für sie kaum Sinn. Ergo muss die Notwen­dig­keit zum Kampf abge­schafft werden. Heißt nicht Friede, Freude, Eier­ku­chen. Und bitte nicht verwech­seln mit Durch­set­zungs­be­reit­schaft, die ist bei Frauen genauso. Ich meine wirk­lich nur Kampf, lächer­li­chen, sinn­losen, archai­schen Kampf um die eigene Vormacht­stel­lung.
• Falsche Beför­de­rungs­po­litik – die Perso­nal­ab­tei­lung am Limit: Derzeit gibt es eine Diskre­panz bei der Beför­de­rungs­po­litik. In unteren Führungs­etagen werden Frauen auch aufgrund ihrer Sozi­al­kom­pe­tenz geför­dert, in höheren setzt sich das Leis­tungs­prinzip gnadenlos durch – bis dahin, dass Empfeh­lungen von Perso­nal­ab­tei­lungen einfach umgangen werden. Ich habe das unter anderem am Feed­back in einem Führungs­­­kräfte-AC gemerkt: Das wurde eine Frau dafür „geta­delt“, dass sie den Männern nicht genug ins Wort gefallen ist und sich entschul­digt hat, wenn sie es tat. Wo sind wir? So lange nur „männ­liche“ Frauen ganz nach oben kommen (die andere Frauen auch oft gar nicht fördern, sondern nur sich sehen) wird sich nichts ändern. Auch nicht mit Quote. Es geht um ein Umdenken, auch der Defi­ni­tion dessen was eine Führungs­qua­lität ausmacht.
• Falsche Beför­de­rungs­po­litik – fehlende Unter­stüt­zung: Nicht beför­dert werden Menschen, die ein höheres inhalt­li­ches Inter­esse haben, idea­lis­tisch moti­viert sind oder neben der Arbeit ein klares Gegen­ge­wicht in der Frei­zeit suchen. Gerade diese Menschen könnten einiges für das Unter­nehmen tun. Wenn diese sich aber mit den Alpha­tieren ausein­an­der­setzen würden, zögen sie im offenen Kampf den Kürzeren. Sie müssen also geschützt und persön­lich entwi­ckelt werden.
• Falscher Fokus – die Frau soll sich ändern: Fast alle der promi­nenten Führungs­kräf­te­coachs und Bücher zum Thema arbeiten daran, einer Frau männ­liche Spiel­re­geln beizu­bringen. Maximal dürfen Frauen mit den Waffen einer Frau arbeiten. Ich ärgere mich über diese diskri­mi­nie­rende Haltung — von Frauen. These: Wir können nur gewinnen, wenn wir die Spiel­re­geln der Männer beherr­schen. Was soll das? Spiel­re­geln dürfen nicht von einer Seite gemacht sein (Männer), damit andere (Frauen) sich darauf einstellen!

Wie soll das ganze prak­tisch reali­siert werden?

• Eine starre Quote für alle Bran­chen und Unter­neh­mens­größen kann nicht funk­tio­nieren, weil es Bran­chen gibt, in denen der Frau­en­an­teil nied­riger ist, etwa in der IT und im Inge­nieurs­wesen. Die Flexi­quote von Frau Schröder ist aber auch keine ernst­zu­neh­mende Alter­na­tive, weil Unter­nehmen geneigt sein werden, diese möglichst niedrig anzu­setzen.
• Die Erfah­rungen aus Norwegen sollten als Beispiel gelten – und zwar nicht nur als Posi­tives: Dort gibt es seit 2003 eine Quote von 40% für Aufsichts­räte. Der Anteil von Frauen in unter­neh­me­ri­schen Spit­zen­po­si­tionen stieg danach um 4% auf 22% gestiegen. Aber: Bei Vorstands­che­finnen (CEO) oder Geschäfts­füh­re­rinnen ist er mit einer Verän­de­rung von 16 auf 17 Prozent fast stabil geblieben. Das ist immer noch erheb­lich mehr als bei uns, zeigt aber dass die eine Schraube nicht ausreicht. Deshalb will Norwegen die Quote auch auf andere Unter­neh­mens­formen ausdehnen. Wir könnten daraus lernen: Von vorne­herein besser überall.
• Gleich­wohl ist klar: Man kann nicht für alle Bran­chen und Unter­neh­mens­formen gleiche Schlüssel fest­legen. So müssen in der IT oder im Inge­nieurs­wesen nied­ri­gere Schlüssel gelten und in den Medien höhere.
• Warum  nur Frau­en­quote? Eine Männer­quote wäre wichtig, etwa bei Grund­schul­leh­rern und im Kinder­garten sowie bei Pfle­ge­diensten. So wie eine Frau im Team auto­ma­tisch für ein anderes Grup­pen­ver­halten sorgt, tut auch ein Mann das seinige – was sich indi­rekt sogar positiv auf die die Gehalts­struk­turen in diesen Bran­chen auswirken könnte.

Wer soll das Ganze umsetzen? Ich hätte da schon eine Idee für ein neues Berufs­bild, den Quoten­be­rater 😉