Vertrauen wächst mit Klar­heit, Eindeu­tig­keit… Prozess­re­geln. „Trust grows when clarity grows“, schreibt folge­richtig Brian Robertson in seinem Buch “Hola­cracy: The revo­lu­tio­nary manage­ment system that abolishes hier­archy“, das ich dieses Wochen­ende dank diverser Zugver­spä­tungen auf der Strecke Hamburg-Köln endlich auslesen konnte. Klar­heit, viel­leicht sogar noch besser zu über­setzen mit Eindeu­tig­keit, ist dabei nur eines der Stich­worte, die Robertson´s Hola­kratie liefert, das in Zeiten von Unplan­bar­keit einem hier­ar­chisch orga­ni­sierten Unter­nehmen weit über­legen sein soll. „Adopt hola­cracy or leave“, forderte Zappos CEO Tony Tsieh im Mai seinen Mana­gernl. Zappos mit seinen 1500 Mitar­bei­tern gilt seitdem als Vorzei­ge­un­ter­nehmen der Hola­kratie. Doch was ist das eigent­lich?

Die wich­tigsten 8 Fragen und Antworten zur Hola­kratie:

1. Was ist Hola­kratie?

Robertson nennt es „an Opera­ting System upgrade“, und das beschreibt es sehr kurz und sehr tref­fend. Dieses Bild sagt auch, dass Hola­kratie bei näherer Betrach­tung keines­wegs so revo­lu­tionär ist, wie viele glauben, die sich immer freuen, wenn eine neue Kuh durchs Dorf flitzt. Tatsäch­lich ist Hola­kratie nichts als eine neue Manage­ment­ver­sion, die auf Altem aufsetzt. Sie ist aus meiner Sicht weit weniger revo­lu­tionär, als es der Erfinder Robertson an anderen Stelle behauptet.

2. Wie und wo muss ich Hola­kratie einordnen?

Hola­kratie ist eine neue Orga­­ni­­sa­­tions- und auch Manage­ment­theorie. Sie besagt, dass in Zeiten von Unsi­cher­heit und Unplan­bar­keit der Prozess im Mittel­punkt steht und nicht die inhalt­liche „Wahr­heit“ oder eine Person. So spielen in der Hola­kratie auch keine Personen mehr eine Rolle – sondern Rollen, die ein Mensch erfüllt. Hier hinein fügt sich der aktu­elle Trend, der deut­lich weg vom Ich ins Wir führt, von der indi­vi­dua­lis­ti­sche Mach-dein-Ding-Menta­­lität der früher 2000er Jahre in eine koope­ra­tive Haltung des „alle ziehen an einem Strang“. Der Begriff fügt sich auch in die derzei­tige Entwick­lung hin zu agilem Manage­ment führt. Agilität, bis vor kurzem noch nur eine Projekt- oder Prozess­ma­nage­ment­me­thode, wird dabei mehr und mehr zu einem neuen Unter­neh­mens­füh­rungs­stil. In diesen Kontext passen Stich­worte wie “Führung von unten” und CEOs, die ihre Führungs­auf­gaben ad acta legen oder sich wählen lasen. Auch die Netz­werk­or­ga­ni­sa­tion mit ihren auto­nomen Zellen (hier wie eine Netz­werk­or­ga­ni­sa­tion entsteht), die letzt­end­lich auch Holons sind, würde ich als Teil dieses Trends sehen. Und natür­lich New Work.

3. Warum wurde Hola­kratie erfunden?

Ich zitiere Robertson: “The indus­­trial-age para­digm operates on a prin­cipe I call predict and control: they seek to achive stabi­lity and success through upfront plan­ning, centra­lized control, and preven­ting devia­tion…. Ogra­niza­tions were not buit for these kind of changes.” Hola­kratie setzt also im Wissens­zeit­alter der Unplan­bar­keit an, in dem klas­si­sche Mana­ge­­ment- und Planungs­me­thoden versagen.

4. Wie arbeitet es sich in einer Hola­kratie?

Ganz sicher anders. Hola­kratie bedeutet, dass ein Unter­nehmen anders struk­tu­riert und geführt wird als wir es kennen. Es entscheidet kein Manage­ment, sondern einzelne Zellen und Circle. Statt Jobti­teln gibt es Rollen. Eine Person kann dabei mehrere Rollen inne­haben. Die „Funk­tion“ in einem klas­si­schen Unter­neh­mens ist damit aufge­löst. Niemand ist mehr kauf­män­ni­scher Manager, sondern er hat die Rolle „Finanzen“, die A, B und C beinhaltet. Inner­halb dieser Rolle besitzt er die Auto­nomie zu entscheiden, was er tut, so lange dabei keine andere Domain verletzt wird.

Die Domain (Bereich), Purpose (Zweck) und Accoun­ta­bi­lity (Verant­wort­lich­keit) beschreiben die Eckpunkte, in denen eine Rolle agieren darf. Bewusst trennt Robertson zwischen „role“ and „soul“. Zuständig ist nicht der Manager X, sondern die Rolle für X. Dadurch soll der übliche Ego- und Status-Ballast aus den Unter­nehmen verschwinden.

Statt Hier­ar­chien gibt es Zellen und Circle. Mehrere Rollen bilden einen Circle. Es kann auch einen Subcircle geben und einen Super­circle. Der Subcircle umfasst beispiels­weise die Rollen in Social Media, der Circle das Online Marke­ting und der Super­circle das gesamte Marke­ting. Das erin­nert Sie an Team, Abtei­lung und Bereich? Richtig. Nur dass Robertson diese nicht über­ein­ander, sondern neben­ein­ander anordnet.

Es gibt keine höher­ge­stellten Circle. Damit alle Circle gleich­zeitig autonom sind und mitein­ander verzahnt, schafft die Hola­kratie neue Job- bzw. Rollen­pro­file. So ist der „Rep Link“, ein aus der Zelle gewählter Vertreter, der diese nach außen in die anderen Zellen reprä­sen­tiert, bild­lich gesehen die Zell­mem­bran durch­bricht. Der „Lead Link“ ist eine (bestimmte, nicht gewählte) Führungs­kraft, die aber kein Manager im viel­fach bekannte Sinn ist. Sie ist allein dazu da, dafür zu sorgen, dass Prozesse einge­halten werden.

Eine beson­dere Rolle kommt dem Faci­li­tator zu. Faci­li­ta­tors sind Mode­ra­toren, die nur dem Prozess dienen. „They serve the game and not the players“, sagt Robertson. Er meint damit, dass deren Aufgabe ist, auf die Einhal­tung der Regeln zu achten, sonst auf nichts. Deshalb steht auch keine Evalu­ie­rung des Mode­ra­tors auf dem Programm – es geht nicht um seine Person, sondern zum Beispiel nur darum, ob ein Vorschlag ange­nommen wird oder nicht. Trainer wird dieser neue Trend, der die Aufmerk­sam­keit von Person nehmen soll, freuen…. Oder auch nicht 😉

5. Woher kommt der Begriff Holok­ratie?

Den Begriff hat Brian Robertson geprägt. Es ist seine Erfin­dung. Und er nutzt dies kommer­ziell, indem er zum Beispiel Lizenzen zur Ausbil­dung vergibt. Das ist legitim, sollte man aber im Hinter­kopf behalten. Wer etwas entwi­ckelt hat und damit Geld verdient, wird schneller blind für Gegen­ar­gu­mente. Ob er dabei von kommer­zi­ellen oder wissen­schaft­li­chen Inter­essen getrieben ist – mir scheint das oft auf dasselbe hinaus zu laufen.

6. Wofür steht Holo­cracy?

Der Begriff Holarchy geht zurück auf ein Buch eines der Idole meiner Jugend, den polit-natur­­wis­­sen­­schaf­t­­li­chen Lite­raten Arthur Köstler in seinem Buch „The ghost in the machine“. Der Titel kam einige Jahre vor dem Album von The Police auf dem Markt. Ich habe den Keller nach diesem Werk durch­sucht, es aber bisher nicht wieder­ge­funden. Deshalb kann ich nur wieder­geben, was ich bei Wiki­pedia gelesen habe: Eine Holar­chie nach Köstler besteht aus Holons, das sind auto­nome, sich selbst erhal­tende Einheiten. Wer jetzt an Ken Wilber und die inte­grale Theorie denkt, liegt richtig. Inhalt­lich gibt es klare  Über­schnei­dungen. So ist die Holar­chie im „türkisen“ Denken veran­kert sowie im syste­mi­schen „gelb“, das wir auch aus Laloux „Reinven­ting Orga­niza­tions” (Rezen­sion hier) kennen.

Das –cracy ist ein Wort­be­stand­teil wie er auch in „demo­cracy“ oder „auto­cracy“ vorhanden ist. Er signa­li­siert letzt­end­lich, dass wir hier mit etwas Staats­ähn­li­chem zu tun haben sollen, das eine zu Konsti­tu­tion zu haben dekla­riert. In dem Zusam­men­hang verwendet Robertson immer wieder den Begriff Gover­nance, der oft mit Staats‑, aber auch Unter­neh­mens­füh­rung über­setzt wird und eine Steu­e­rungs- und Rege­lungs­funk­tion meint.

7. Wie bekannt ist Holo­cracy?

Google Trends bringt zutage, dass dieser Begriff im deutsch­spra­chigen Raum derzeit noch keinerlei Medi­en­re­le­vanz hat. Aber inter­na­tional ist das komplett anders. Die Holo­­cracy-Kurve steigt seit Mitte 2013 immer weiter an. Ich muss kein Prophet sein, um vorher­zu­sagen, dass die Welle nach Deutsch­land schwappen wird…

8. Ist Holok­ratie hier­ar­chielos?

Nicht wirk­lich. Zwar gibt es keine Chefs mehr, aber mit z.B. den Lead Links und Faci­li­ta­tors durchaus eine Art “Wächter”. Die Prozesse sind jeden­falls klarer gere­gelt als in jedem tradi­tio­nellen Unter­nehmen. Das ist wenig prozess­u­raler Frei­raum. Doch, genau das liegt der Unter­schied: Der Prozess ist gere­gelt — nicht der Inhalt. Die Hola­kratie sagt also haar­klein, WIE etwas zu tun ist, aber nicht WAS. Durch den Versuch über die Rollen den Mensch aus der Schuss­linie zu nehmen, gleich ob Manager oder Mitar­beiter, wird alles versach­licht. Ich habe Zweifel, ob diese Versach­li­chung wirk­lich in dieser Form bestehen bleiben kann. Denn letzt­end­lich ist es immer noch Klaus, der den blöden Kommentar im Forum von X geschrieben hat – und nicht seine Rolle. Ich lasse mich aber gern in der Praxis vom Gegen­teil über­zeugen.

Das Buch

Das Buch (derzeit nur Englisch) gut geschrieben, verständ­lich und syste­ma­tisch aufge­baut. Was klar ist, dass Robertson natür­lich nur sein „ganzes“ System verkaufen möchte und dass er dabei einige Male sehr unlo­gisch argu­men­tier. So schreibt er eindring­lich, dass es bei der Hola­kratie nur ein entweder-oder gibt, halb sei nicht möglich. Hier wider­spricht er sich komplett selbst, da er am Ende seiner Ausfüh­rungen Beispiele vorstellt, bei denen Unter­nehmen „etwas“ Hola­kratie auspro­biert haben und hier­durch etwa ihre Meetings viel effi­zi­enter gestalten konnten. Natür­lich geht auch ein bißchen Hola­kratie. Es gibt keine Studien, nichts was einen Beleg dafür lieferte, dass Hola­kratie wirk­lich über­legen ist — außerdem wann es über­legen ist – und wann nicht. Jeder vernünf­tige Unter­nehmen schickt sein Produkt auf einen Test­markt, bevor es deut­sch­­land- oder welt­weit einführt.

Es ist doch voll­kommen verrückt anzu­nehmen, dies sei bei Manage­ment­me­thoden anders (und doch tun deren Erfinder immer wieder so). Aber natür­lich passt das nicht ins kommer­zi­elle Konzept der Erfinder. Das muss wohl so sein. Also, igno­rieren wir doch geflis­sent­lich den eindring­li­chen Appell und probieren Hola­kratie im Kleinen aus. Das könnte sich wirk­lich lohnen…

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