Jetzt über­nehmt doch mal endlich Verant­wor­tung! Wie Sie Selbst­or­ga­ni­sa­tion wirk­lich fördern

Selbst­or­ga­ni­sa­tion ist das Führungs­thema der nächsten Jahre. Viele Führungs­kräfte, die in der „alten“ Welt groß­ge­worden sind, müssen sich gerade umer­ziehen oder umer­ziehen lassen. Die Gründe, aus denen selbst­or­ga­ni­sierte Teams in Zukunft so wichtig sind? Die Digi­ta­li­sie­rung. Mit ihr marschiert Komple­xität ein. Die Varie­täten, wie sich Menschen und Märkte verhalten können, wachsen einer Person über den Kopf. Hier­ar­chi­sche Struk­turen sind viel zu unfle­xibel, verzö­gern Reak­ti­ons­zeiten, gefährden das Über­leben.

Eine Führungs­kraft kann vor diesem Hinter­grund kein Ober­ent­scheider mehr sein, Allwisser schon gar nicht. Und Immer noch aber glauben viele, alles beherr­schen zu können — oder besser zu müssen. Die meisten mir bekannten Manager beklagen, dass Mitar­beiter sich nicht gerade um Verant­wor­tung reißen. Sie würden ja, aber wollten tun die Mitar­beiter nicht! Viele denken, es selbst besser zu können. Das meis­tens heim­lich, denn alle haben mitbe­kommen, dass Besser­wis­serei gerade schlechte Konjunktur hat. Es ist vor diesem Hinter­grund durchaus leichter, den Mitar­bei­tern die Verant­wor­tung für die Nicht-Veran­t­­wor­­tungs­­­über­­­nahme in die Schuhe zu schieben.

Doch Teams sind Spiegel ihrer Führungs­kraft. Viele Manager treibt exzes­sives Verant­wor­tungs­be­wusst­sein. Geben Sie Verant­wor­tung haben, legen sie sich miss­trau­isch auf die Lauer. Beim kleinsten Anzei­chen von Dysfunk­tio­na­lität greifen sie ein. Ich kenne das, ich bin auch so. Ich haue mir viel­leicht nur etwas öfter selbst auf die Finger. Mir ist zudem öfter  bewusst, welche Mecha­nismen zum eigenen Verhalten führen. Das ist hilf­reich, denn es fördert Refle­xion.

Eine Pflicht­übung für Führungs­kräfte sollte deshalb ein Bias-Trai­­ning sein. Viele Fach- und Führungs­kräfte wissen immer noch nicht, wie sie funk­tio­nieren, beispiels­weise wie die eigene Selbst­be­stä­ti­gungs­ten­denz ihnen immer wieder Beweise für eigene Annahmen liefert — die sie besser nicht ernst nehmen sollten. Sie sollten auch verstehen, dass sie sich ihre Welt selbst konstru­ieren. Und zwar wirk­lich VERSTEHEN, nicht nur mit dem Intel­lekt. Legt man das Modell der Ich-Entwick­­lung zugrunde, beginnt dieses Verständnis erst bei E6, der eigen­be­stimmten Stufe.  Wie gesagt nicht intel­lek­tuell, damit hat es nichts zu tun. Ein Verständnis ist da, wenn es sich auf das Selbst­ver­ständnis auswirkt — nicht wenn man eine Doktor­ar­beit über ein Thema schreiben könnte. Davon bin ich fest über­zeugt, auch nach vielen Gesprä­chen mit syste­mi­schen Über­zeu­gungs­tä­tern, die gar kein syste­mi­sches Selbst­ver­ständnis haben.

Es gibt ein nettes Expe­ri­ment, das zeigt wie gut Selbst­or­ga­ni­sa­tion funk­tio­nieren kann und wie kontra­pro­duktiv eine steu­ernde Führung ist. Ich lasse zwei Gruppen mit Lego ein möglichst komplexes Modell bauen, etwa ein Tagungs­hotel oder die Orga­ni­sa­tion in 5 Jahren. Die einen haben eine Führungs­kraft an Bord, die anderen struk­tu­rieren sich nach agilen Methoden. Es gibt einen Auftrag­geber. Dies Gruppe führt Itera­tionen durch, die einge­bettet sind in Standup-Meetings und Retro­spek­tiven, also ex-post-Analysen. Außerdem haben sie intern Rollen vergeben, am besten stär­ken­ori­en­tiert. Ziem­lich sicher bringt die Gruppe mit der Führungs­kraft ein schlech­teres Ergebnis hervor. Viel­leicht ist das Ergebnis sehr kreativ, spie­gelt aber mehr das Denken der Führungs­kraft als die Anfor­de­rungen von außen. Augen­öff­nend wirkt aber immer der Blick auf den Prozess. Da sind agil orga­ni­sierte Gruppen immer besser. Anfäng­li­ches Chaos wird viel schneller in Produk­ti­vität umge­münzt. Das können Beob­achter berichten – oder zeigen Video­auf­nahmen.

Kurzum: Selbst­or­ga­ni­sa­tion ist sinn­voll. Führungs­kräfte stehen sich bei der Einfüh­rung oft selbst im Weg.

Folgende 5 Tipps helfen auf dem Weg zu einem selbst­or­ga­ni­siertem Team:

1. Reflek­tieren Sie sich selbst und ihren Standort

Teams spie­geln Unter­neh­mens­kultur und die Persön­lich­keit der Führungs­kraft. Führungs­kräfte proji­zieren ihre eigenen Über­zeu­gungen auf die Mitar­beiter. Schreiben Sie einmal fünf Eigen­schaften auf, die Sie von Mitar­beiter X erwarten. Dann strei­chen Sie den Namen von Mitar­beiter X und schreiben Ihren Namen hin. Sie haben sich selbst beschrieben. Lassen Sie das einmal auf sich wirken. Was bedeutet das für Sie? Loslassen von festen Vorstel­lungen.

2. Geben Sie jedem jeden Tag eine neue Chance, aber immer eine andere.

Schauen Sie unvor­ein­ge­nommen auf Mitar­beiter. Bilden Sie jeden Tag neue Arbeits­hy­po­thesen, aber über­werfen Sie sie am Abend. Fragen S viel, zum Beispiel, was hindert, wo der Schuh drückt, was man heute gerne machen würde — expe­ri­men­tieren sie, spielen Sie Spiele, bei denen Mitar­beiter aufblühen und andere Seiten zeigen.

3. Schaffen Sie Grenzen der Selbst­ver­ant­wort­lich­keit.

Die meisten Menschen können keine klaren Grenzen zwischen sich und der Außen­welt ziehen. Sie können deshalb auch schlecht Verant­wor­tung für sich selbst über­nehmen. Sie handeln FÜR ein Unter­nehmen, für ihren Chef, für andere… Die Mehr­zahl der Mitar­beiter konstru­ieren die eigene Iden­tität über Zuge­hö­rig­keit – sie sind also inner­lich nicht frei, können eigene Entschei­dungen nur bedingt treffen. Diesem Fakt muss Selbst­or­ga­ni­sa­tion Rech­nung tragen, indem sie die Menschen nicht sich selbst über­lässt, sondern Rahmen gibt, die eine Tren­nung zwischen Arbeit und Leben ermög­li­chen. Das mag der einzelne Mitar­beiter gar nicht wollen, weil er verschmelzen will; er braucht es trotzdem, schon zur Burnout-Vermei­­dung.

4. Schaffen Sie klare Struk­turen mit Fokus auf eine kommu­ni­ka­ti­ons­ori­en­tierte Prozess­ge­stal­tung.

Gute Struk­turen können Führung sehr weit­ge­hend ersetzen. Sie glei­chen aus, dass viele Team­mit­glieder von sich aus nicht steu­ernd eingreifen, etwa weil sie nicht macht­mo­ti­viert sind. Diese Struk­turen sind etwa Taskboards in Verbin­dung mit Standup-Meetings und Retro­spek­tiven. Mit diesen Struk­turen lassen sich auch Macht­men­schen regu­lieren, vor allem wenn Rollen­kon­zepte dazu kommen.

5. Bringen Sie Visionen ins Team.

Selbst­or­ga­ni­sa­tion braucht Visionen, denn nur dadurch lässt sich das Commit­ment, an einem Strang zu ziehen erzeugen. Dafür muss die Stra­tegie des Unter­neh­mens klar sein. Und bitte, ich meine eine echte Stra­tegie, keinen Claim, kein Wischi­­wa­­schi-Leit­­bild oder ein dahin­ge­wor­fenes „wir müssen agiler/digitaler/moderner werden“. Das ist keine Stra­tegie, das Durch­schauen Mitar­beiter sofort. Haben Sie keine rich­tige Stra­tegie, gehen Sie zurück auf Start und stellen Sie das Thema Selbst­or­ga­ni­sa­tion erst einmal zurück. Indi­vi­dua­lis­ti­sche Haufen, die kein gemein­sames Band haben, orga­ni­sieren sich selbst, aber nicht im Sinne des Unter­neh­mens.