Kriegs-Führung: Wenn Chefs gegen Mitar­beiter schießen

Die Kollegin, eine Führungs­kräf­te­trai­nerin, schüt­telt sich. „Findest du nicht auch, dass Manager immer schlechter führen? Da herrscht ja wirk­lich Krieg in einigen Abtei­lungen.“

Das schlimme Wort „Krieg“ hatte ich bis dahin nicht wirk­lich (aus-)gedacht. Aber dass offen­sicht­lich bei Beför­de­rungen und auch in der Leis­tungs­be­ur­tei­lung immer weniger Wert auf Führungs­stärke gelegt wird, ist mir durchaus aufge­fallen. Natür­lich liegt es in der Art meiner Tätig­keit, dass mir 9 von 10 Kunden über eine schlechte Führung berichten – viel­leicht ist das mies-versus-kompe­­tent in Wahr­heit etwas besser. Aber­sehr viel besser womög­lich nicht.

Einige der so geschol­tenen Manager sind nach außen hin durchaus erfolg­reich. Ihre Mitar­beiter schlagen sie trotz Track Record in die Flucht. Eine Führungs­per­sön­lich­keit sei eine erfolg­reiche Person, legt uns die Bericht­erstat­tung in den Medien indi­rekt nahe. Erfolg spie­gelt sich in fass­baren Dingen, etwa einer Mitar­bei­ter­ver­dopp­lung inner­halb eines Jahres, einem Börsen­gang oder der Einfüh­rung eines inno­va­tiven Produkts. Erfolg spie­gelt sich nicht am Grad der Mitar­bei­ter­mo­ti­va­tion, die ohnehin kaum  zu ermit­teln ist, denn gerade demo­ti­vierte Mitar­beiter machen ihre Kreuz­chen überall, nur nicht bei einer kriti­schen Aussage. Wer abge­schlossen hat, kämpft nicht mehr.

Der Chef eines meiner Kunden stand kürz­lich in einer dieser Listen der Wirt­schafts­ma­ga­zine, als Über­flie­ger­kan­didat und Head­hun­ter­futter. Führung wird in seinem Unter­nehmen als Vorgeben von Zielen verstanden, den Rest dürfen die Abtei­­lungs- und Team­leiter nach Schnauze ausfüllen.  Es gibt kein Konzept, keine Vision, nichts, was die Teams über den reinen Erfolgs­druck hinaus zusam­men­hält. Ist der Erfolg? Kann der nach­haltig sein? Ich glaube nicht.

Führung ist für viele eine Posi­tion, die mehr Geld und einen höheren Rang bringt. Das stimmt aber nicht. „Führung ist Verhal­tens­be­ein­flus­sung“, defi­niert mein führungs­er­fah­rener Kollege Thomas Hoch­ge­schurtz. Wem macht es Freude, Mitar­beiter so zu lenken, dass sie die gewünschte Leis­tung bringen — und wer kann das? Das sollte die entschei­dende Frage für eine Beför­de­rung sein.  Die meisten Manager dagegen rutschen in ihren Job rein, konzen­trieren sich auf inhalt­liche Aufgaben, weichen den eigent­li­chen Führungs­jobs aus, taktieren, kompen­sieren die fehlende Mitar­bei­ter­füh­rung durch Druck.

„Krieg ist ein Winter­schlaf der Kultur“, schrieb Fried­rich Nietz­sche. Manche Persön­lich­keiten, die in Unter­nehmen weiter kommen, haben wenig Kultur, wenn man Kultur als etwas vom Menschen Geschaf­fenes begreift; sie sind destruktiv. Im schlimmsten Fall sind es Narzissten  mit einem schwach ausge­prägten inneren Werte­ge­rüst.

Typen wie Chris­tian, der sagt, er sehe sich deshalb als gebo­rene Führungs­per­sön­lich­keit, weil er klare Ansagen machen könne — und eben nicht, weil er Verhalten von Mitar­bei­tern zugunsten der Errei­chung unter­neh­me­ri­scher Ziele beein­flussen möchte. Für Chris­tian steht das eigene Weiter­kommen im Vorder­grund; Mitar­beiter sind für ihn Mittel zum Zweck. Er opfert sie, wenn es ihm einen stra­te­gi­schen Vorteil beschert, z.B. weil so von seinem eigenen Fehler abge­lenkt wird. Ist das nicht die Abwe­sen­heit von Kultur, also Krieg?

Da werden absicht­lich Fallen gestellt: „Bleib doch einfach zwischen den Jahren zu Hause, den Urlaubs­schein unter­schreiben wir später.“ Tage später stellt sich heraus, dass sich der Manager nicht an diese Aussage erin­nert, und das Wegbleiben des Mitar­bei­ters nutzt, um Vorwürfe zu machen und zu drohen. „So einfach unge­fragt wegbleiben….“

Natür­lich ist so ein Verhalten nur möglich, so lange ganz oben an der Spitze Führungs­per­sonen stehen, die dieses zulassen, beispiels­weise indem sie eine ähnliche Verhal­tens­weise vorleben oder nicht konse­quent handeln. Die Gründe dafür können verschieden sein, aber ein ganzes Unter­nehmen kann genauso orien­tie­rungslos dahin irren, wie ein einzelner Mensch.   In vielen Unter­nehmen ist sogar die Geschäfts­füh­rung so auf die Bewäl­ti­gung des Alltags konzen­triert, dass hier weder die hohe Fluk­tua­tion noch die allge­meine Unzu­frie­den­heit auffällt.  In so einem Umfeld entsteht ein destruk­tives „Jeder gegen Jeden“: Die Führungs­kräfte werden nicht geachtet, sind kein Vorbild. Man arbeitet für Geld und Sicher­heit, aber nicht für Sinn. Was tun als Mitar­beiter? Ich habe mich einmal vom Blog der “Umset­zungs­hilfe” von Thomas Hochgeschurtz/Einrico Brie­gert anregen lassen und nach deren Vorbild eine Grafik erstellt, die eigent­lich alles sagt.

Im Zug von Köln nach Hamburg saßen mir vor einigen Wochen zwei Manager gegen­über. Sie unter­hielten sich über die Leis­tungs­ver­wei­gerer in ihrem Team. Einer sagte, dass er zwei  seiner Mitar­beiter einfach nicht ausstehen könne (er nannte sie „die Kevins“) und deshalb auch gar nicht mehr mit ihnen redete. Die beiden seien einfach zu blöd, klar, einer habe auch nicht studiert und sei über 50. Der Mann „brenne  nicht“, sondern mache Dienst nach Vorschrift. Sie  tauschten sich über Methoden des Raus­ekelns aus, zum Beispiel durch das Entziehen von Projekten. Um einen Krieg zu beginnen, braucht man keine Aggres­sion. Hinter­häl­tiger Angriff reicht.

„Ihr unfä­higen Flach­pfeifen“, hätte ich am liebsten gesagt, aber dann dachte ich an ein sinn­vol­leres Invest­ment und las ich meinem Sohn ein Kapitel aus Uncle Scrooge vor, das ist der engli­sche Dago­bert Duck. Bei dem weiß man wenigs­tens, woran man ist.