Genau, ganz schön schlau, super­nett oder offen: Wie sollten Führungs­kräfte sein?

Folge mir! Charis­ma­ti­sche Führung, MS Office

Zu meinen “Bera­­tungs-Toys” gehört ein kleines Kartenset. Das über­setzt die Belbin-Rollen in Musik­in­stru­mente nach Richard de Hoop. Das Klavier verkör­pert dabei den „Koor­di­nator“, eine Führungs­rolle. Auf dem Kärt­chen steht bei Schwä­chen „keine auffal­lende Intel­li­genz“. Was ja irgendwie gemein klingt. Wer wird das Klavier für sich wählen, wenn er das liest?

Und: Sollten Führungs­kräfte nicht gerade beson­ders intel­li­gent sein? Laut Lehr­buch jeden­falls stehen Führungs­er­folg und Intel­li­genz in engerer Korre­la­tion. Deshalb habe ich mal nach­ge­sehen – weil ich orches­tral gesehen eine „Harfe“ bin und zum Fakten­che­cken neige.

Also, die Sache ist nicht ganz so eindeutig, wie es scheint. Führungs­kräf­te­er­folg korre­liert mit dem IQ, aber das könnte theo­re­tisch auch damit zu tun haben, dass der Führungs­er­folg umso größer ist, desto höher das Ausbil­dungs­ni­veau ist oder desto besser die Schu­lungen sind… Es könnte auch daran liegen, dass die Führungs­kräfte mit dem größeren Erfolg mehr Bananen essen.

Wird jemand mit IQ 140 in Führungs­po­si­tionen erfolg­rei­cher sein als jemand mit 115? Möglich, dass ein Mensch mit IQ von >140 von  reinen Führungs­auf­gaben unter­for­dert ist. Jeden­falls in bestimmten Umge­bungen: Ich stelle mir vor, dass es kein Spaß ist, dauernd mit Leuten zu tun zu haben, die ständig über Lippen­stifte reden, wenn man selbst an der chemi­schen Zusam­men­set­zung von Kosmetik inter­es­siert ist. Oder dass es als Mensch mit mehr Intel­lekt frus­trie­rend ist, ein Team zu leiten, dessen Inter­esse an der Welt bei George Clooney aufhört. Irgendwie unwahr­schein­lich, dass der IQ (allein) bessere Führung ausmacht.

Noch wich­tiger als Intel­li­genz sind anschei­nend die Big Five. Die gängige Aussage lautet, dass eine hohe Gewis­sen­haf­tig­keit erfolgs­re­le­vant sei, gekenn­zeichnet durch eine inten­sive Neigung zu planendem Verhalten, Genau­ig­keit, Zuver­läs­sig­keit und Kompe­tenz­er­werb. Es gibt zwar unzäh­lige Studien, die den Zusam­men­hang von Führungs­er­folg und den Big Five unter­sucht haben. Aller­dings waren die Studi­en­be­din­gungen dabei unklar und teils nicht mitein­ander vergleichbar. So wurde beispiels­weise nicht ausschließ­lich Führung in Unter­nehmen unter­sucht, sondern auch u.a. in Vereinen.  Was genau das Ziel sein sollte, also den Erfolg ausmachte, war auch nicht eindeutig umrissen. Ich frage Sie: was ist Führungs­er­folg?  Schauen Sie sich Ihren Chef an, und sagen Sie es mir…

In einer Disser­ta­tion der Uni Dort­mund stieß ich auf den Hinweis, dass es eine Studie gäbe, die nicht Gewis­sen­haf­tig­keit, sondern „Offen­heit für neue Erfah­rungen“ als zentrales Erfolgs­kri­te­rium fand. Diese Studie ist von 1991, also auch nicht gerade taufrisch. Die anderen Unter­su­chungen, die in Meta­ana­lysen einfließen, sind aller­dings oft noch älter, teils aus den 1940er Jahren! Über­legen Sie mal: Der Führungs­stil damals und heute! What diffe­rence does it make!

Natür­lich funk­tio­nierten die Vorge­setzten der Nach­kriegs­zeit vor allem über Ordnung und Pflicht­ge­fühl (gehört zur Gewis­sen­haf­tig­keit). Die Führungs­kräfte der Manage­men­tära hingegen müssen schon visio­närer und charis­ma­ti­scher sein, gemeinhin etwas, dass sich in der Offen­heit für neue Erfah­rungen nieder­schlägt (die wiederum von allen Big Five-Werten am meisten mit Intel­li­genz korre­liert). Liest man Adam Grants “Give and Take” kommt mir die Vermu­tung, dass in noch aktu­el­leren Unter­su­chungen mögli­cher­weise hohe Verträg­lich­keit führungs­re­le­vant sein könnte – die Führungs­kraft als Mode­rator.

Und in der Tat: Da ist was zu finden. Studien zwischen den Big Five Persön­lich­keits­ei­gen­schaften und Leader­ship fokus­sierten sich in neuer­dings auf Führungs­stile. So war Verträg­lich­keit der stärkste Prädiktor für die trans­for­ma­tio­nale Führung (nach Rubin, Munz & Bommer, 2005). Trans­for­ma­tio­nale Führung beruht auf Vertrauen, Respekt und Bewun­de­rung – wer so führt, ist sicher kein Steve Jobs oder Richard Branson. Denn deren zentrales Erfolgs­merkmal ist eben eher nied­rige Verträg­lich­keit.

Um Führungs­er­folg zu verstehen, muss man noch etwas anderes aus dem Keller holen: die Motive. Da gibt es gemeinhin ein Macht‑, Leis­­tungs- und ein Anschluss­motiv. Erfolg­reiche Führungs­kräfte haben oft ein Macht­motiv (die anderen können dazu kommen). Unter­nehmer dagegen haben öfter ein Leis­tungs­motiv, d.h. ihnen geht es nicht so sehr darum, andere zu beein­flussen, sondern mehr darum, die Dinge gut und besser zu machen. Intel­li­genter als Führungs­kräfte scheinen sie aller­dings nicht zu sein. Das wurde bisher nur für sehr krea­tive – ich nehme an selbst­stän­dige – Archi­tekten nach­ge­wiesen. Sie liegen immerhin zwei Stan­dard­ab­wei­chungen über dem Durch­schnitt – d.h. der IQ liegt bei 130 (100 Durch­schnitt, Stan­dard­ab­wei­chung 15). Aber gute Führungs­kräfte sind sie deshalb auch nicht unbe­dingt. Anzu­nehmen, dass die Führungs­kräfte mit hohem Anschluss­motiv eher die netten sind, die mit dem Leis­tungs­motiv eher die trei­benden und die mit dem Macht­motiv die charis­ma­ti­schen. Jeder kann auf seine Art gut sein.

Heißt: Gute Führung ist am Ende des Tages situa­ti­ons­ab­hängig voll­kommen unter­schied­lich. Und sehr wahr­schein­lich ist es müßig, nach nur einem Merkmal zu suchen. Es ist sicher nicht schlecht, wenn eine Führungs­kraft mittel intel­li­gent ist, auf keinen Fall sollte ihre Leitung spürbar länger sein als die ihrer Ange­stellten, diese würden es ihr nur verzeihen, wenn sie dabei ausge­spro­chen sympa­thisch ist, also sehr verträg­lich. Sind wir beim Klavier.

Nicht mehr zeit­gemäß sind Führungs­kräfte mit nied­riger Offen­heit für neue Erfah­rungen. Diese Führungs­kräfte beharren, halten fest, akzep­tieren keine anderen Stand­punkte und haben schlimms­ten­falls nicht mal einen eigenen. Ich glaube, das ist etwas, dass man in auto­ri­tären Systemen gut gebrau­chen kann.…

Offen­heit für Erfah­rungen ist vor allem in einer dyna­mi­schen (unsi­cheren) Umwelt wichtig, lese ich bei Springer. Da schließt sich ja dann der Kreis.