Manager-Trei­b­­stoff: Wie Motive Führungs­ver­halten und Führungs­stile beein­flussen

Karla ist Unter­neh­merin. Sie denkt klar, handelt entschieden und möchte noch einfluss­rei­cher werden. Sie weiß, dass sie Mitar­beiter braucht, um eigene Ziele zu errei­chen, deshalb bindet sie ein. Ihr Team zu begeis­tern fällt ihr leicht; sie sprüht vor Energie. Peter ist Team­leiter. Er möchte, dass es allen seinen „Schäf­lein“ gut geht. Im Zweifel steckt er seine eigenen Ansprüche zurück, damit es keine Dishar­monie gibt. Ganz anders Karl. Er will der beste auf seinem Gebiet werden, Steve Jobs ist sein Vorbild. Er weiß, dass man ab und zu ein nettes Wort mit den Mitar­bei­tern wech­seln muss, aber im Grunde denkt er: „was für verschwen­dete Zeit,  ich würde lieber A und B erle­digen.“

 

Was treibt diese Führungs­kräfte an?

Motive sind zeit­lich stabile, dauer­hafte Trieb­kräfte für Verhalten. Die meisten Forscher gehen davon aus, dass sie ange­boren sind und durch indi­vi­du­elle Lern­erfah­rungen geformt werden. Die drei für Führungs­kräfte wich­tigsten Trieb­kräfte sind Macht (need for power), Leis­tung (need for achie­ve­ment, auch Kompe­tenz) und Bindung (need for Affi­lia­tion, auch Anschluss).

Dabei bestehen stets zwei Ausprä­gungen, die das Motiv entweder mit Hoff­nung oder Furcht koppeln. Verbindet sich Hoff­nung mit Leis­tung, erwarte ich von mir selbst ein hohes Niveau. Verbindet sich Leis­tung mit Furcht, so glaube ich nicht daran, etwas voll­bringen zu können. Bei den anderen Motiven ist es analog. Suche ich Anschluss mit posi­tiver Erwar­tungs­hal­tung, gehe ich opti­mis­tisch auf Menschen zu. Erwarte ich Zurück­wei­sung, verhalte ich mich abwar­tend. Weitere Diffe­ren­zie­rungen sind üblich. So kennen Experten ein sozia­li­siertes Macht­motiv, das gehemmt und kontrol­liert ausgeübt wird und in Unter­nehmen oft Erfolgs­schlüssel ist, da es unter anderem zu Team­geist führt. Sowie ein perso­na­li­siertes, unge­hemmtes Macht­motiv, das den eigenen Vorteil mehr oder weniger ohne Rück­sicht sucht.

Was macht Führungs­er­folg aus?

Sowohl Macht- als auch das Leis­tungs­motiv können Führungs­kräfte erfolg­reich machen. Ein starkes Bindungs­motiv ist für Team­leiter in Ordnung, auf höheren Ebenen öfter proble­ma­tisch, gleich­wohl es viele Bindungs­mo­ti­vierte aufgrund ihrer netten Art weit bringen. Sie entwi­ckeln sich oft zu idealen dritten Männer oder Frauen und Stell­ver­tre­tern. Je nach Aufgabe ist ein unter­schied­li­ches Motiv­profil hilf­reich. Die Über­sicht zeigt die zentralen Tendenzen bestimmter Kombi­na­tionen. HR-Veran­t­­wor­t­­liche können sich auch über­legen, welche Motiv­kom­bi­na­tionen für eine Stelle sinn­voll sind und das prozen­tual aufteilen.

 

Motive sind aller­dings nicht allein ausschlag­ge­bend. Menschen können Motive ganz unter­schied­lich leben. Sie verbinden sich mit Wert­vor­stel­lungen, Einstel­lungen und Inter­essen – und werden so erst zu beruf­li­chem Erfolg. Auch Intel­li­genz spielt eine Rolle, wie Motive gelebt werden und wirken letzt­end­lich auch auf Führungs­er­folg.

Was treibt nun unsere Fall­bei­spiele?

In Karlas Verhal­tens­muster liest man die Macht, bei Peter den Anschluss und bei Karl die Leis­tung. Natür­lich können auch alle drei Trieb­kräfte zusammen wirken, aber meist ist eines domi­nie­rend. Dieses domi­nie­rende Motiv wird sich wesent­lich auf den Führungs­stil auswirken. So wird ein Karl im Zweifel Entschei­dungen zugunsten eines Produkts, seines Wissens oder gene­rell „seiner Wahr­heit“ treffen – vor allem, wenn sein Anschluss­motiv niedrig ausge­prägt ist.  Er wird seine Stärken vor allem dort leben können, wo es einen genialen Output geben muss, siehe Steve Jobs und sein Iphone.

Eine Karla wird ihre Ziele reali­sieren und dafür tun, was sie voran­bringt. Sie wird sich dafür durch­setzen und an die Spitze stellen — siehe Anshu Jain und andere Top-Manager. Peter dagegen ist ein „Farmer“ und behält die Mitar­beiter im Fokus. Das ist gut, wenn es um eine Team­lei­tung geht, für höhere Führungs­auf­gaben aber mitunter proble­ma­tisch.

Die ideale Führungs­kraft, fähig zur höchsten Form der Leitungs­auf­gabe, der trans­for­ma­tio­nalen Führung, verei­nigt alle Motive in sich. Das ist ausge­spro­chen selten – Tendenzen gibt es immer. Aller­dings lässt sich Führungs­kom­pe­tenz in Unter­nehmen am besten durch Stär­kung des Motivs Macht entwi­ckeln. Leis­tungs­mo­ti­vierte werden im Zweifel ihr eigenes Ding durch­ziehen und sich weniger anpassen. Konse­quen­ter­weise finden sich Leis­tungs­mo­ti­viere vor allem unter Spit­zen­sport­lern und Macht­mo­ti­vierte viel­fach in der Politik.

Wie lassen sich Motive messen?

Neben Frage­­bogen-basierten Tests wie dem von uns verwen­deten Reiss-Profil gibt es impli­zite Tests, die aller­dings recht komplex in der Anwen­dung sind, zu nennen ist etwa der Thema­ti­sche Apper­zep­ti­ons­test TAT. Hier wird mit Bildern gear­beitet, die Sie dem Klienten vorlegen. Anhand seiner Beschrei­bungen, lässt sich seine Motiv­struktur ermit­teln. Bilder bieten den Vorteil, dass sie freie Inter­pre­ta­tion ermög­li­chen. Wenn sie etwa eine Situa­tion zeigen, in der zwei Menschen disku­tieren und einer daneben steht, so lässt das ganz viele Inter­pre­ta­tionen zu:

• Macht­mo­ti­vierte würden viel­leicht sagen, dass die außen­ste­hende Person sich gegen die anderen durch­setzen will.
• Leis­tungs­mo­ti­vierte sehen mögli­cher­weise, dass die Außen­ste­hende Person die anderen zum Weiter­ma­chen vom Sofa wegholen will.
• Bindungs­ori­en­tierte könnten den Fokus des Austauschs der beiden positiv bewerten und viel­leicht sehen, dass die Außen­ste­hende Person nicht inte­griert ist.

Auch durch gezielte, möglichst offen gestellte Fragen im Karrie­re­coa­ching oder auch bei der Perso­nal­aus­wahl lässt sich die Motiv­struktur nahe­kommen. Beispiele:

• Beschreiben Sie einmal eine  Führungs­si­tua­tion. Was war Ihnen in dieser Situa­tion persön­lich wichtig?

Hier könnte ein Bindungs­mo­ti­vierter z.B. sagen „dass die Mitar­beiter sich gut fühlen“, ein Leis­tungs­mo­ti­vierter „dass das Ergebnis top ist“ und ein Macht­mo­ti­vierter „dass ich XY durch­setze“.

Konflikte lassen sich ebenso ermit­teln, etwa durch die Folge-Frage „und was wurde von Ihnen erwartet?“ Mögli­cher­weise sollte der Bindungs­mo­ti­vierte etwas durch­setzen (was ihm schwer­fällt). Hier ergeben sich auch Ansatz­punkte für weiteres Coaching und Kompe­tenz­ent­wick­lung.

Nicht zuletzt lässt sich die Moti­va­ti­ons­struktur an zentralen Aussagen und durch Beob­ach­tung ablesen. Ich habe heute bei Face­book auf das Video der Anti-Rassismus-Akti­­vistin Jane Elliot hinge­wiesen. Die sagt in einem Inter­view „After 30 years of dealing with this subject of racism, I am no longer a sweet, gentle person. I want it stopped.” Eindeutig eine Symbiose Leis­­tung-Macht.

Sie wollen mehr wissen?

• Aktua­li­sierte Blog­bei­träge zu anderen Coachin­gre­le­vanten Themen finden Sie in meinem E‑Book “Karrie­re­coa­ching” hier.
• Der “ bietet eine gute Zusam­men­fas­sung
• Das im Print leider vergrif­fene Buch “Macht, Leis­tung, Freund­schaft: Motive als Erfolgs­fak­toren in Wirt­schaft”  von Joachim Sieg­bert Krug und Ulrich Kuhl ist verständ­lich und fasst wissen­schaft­liche Erkennt­nisse gut zusammen. Ausschnitte bei Google Books.