Mein Chef, der Wahn­sinn – oder vom rich­tigen Umgang mit Narzissten

Wenn Susanne zurück­blickt, erin­nert sie sich, dass sie doch etwas gespürt hat, tief drinnen. Aber sofort hat sie es wegge­drückt — dieses komi­sche Gefühl im Vorstel­lungs­ge­spräch. Sie hat es einfach nicht wahr­haben wollen. Er war doch so nett gewesen, dieser Geschäfts­führer, der sie unbe­dingt haben wollte. Sie, die nun wirk­lich nicht die besten Voraus­set­zungen mitbrachte mit ihrem Teil­zeit­wunsch. Und sie wollte doch so gerne arbeiten.

Doch dann! Kaum hatte sie ihren Schreib­tisch bezogen, ließ er die Maske fallen. Er stichelte, bohrte, piekste. Was sie über­haupt mache, warum sie so lange brauche, was das solle, wie unfähig sie sei. Da habe er ja einen schönen Fang gemacht, mit dieser Projekt­ma­na­gerin! Nichts machte sie ihm recht. Kein Lob, kein nettes Wort, statt­dessen abschät­zige Blicke, verach­tende Bemer­kungen, auch über ihre Klei­dung. Sie solle glück­lich sein, dass er sie einge­stellt habe, anderswo hätte so jemand keine Chance.

Um-den-Finger-Wickler

Haben Sie ein Bild von diesen Menschen, die einen erst um den Finger wickeln und wenn sie einen haben, saugen sie einen aus? Sie wirken zunächst sympa­thisch, eloquent und dann sehen sie manchmal auch noch atem­be­rau­bend gut aus. Mit ihrem über­bor­denden Charme beein­dru­cken sie. Aber dann… Einige fahren den Stachel so aus wie Susannes Chefs, andere machen das subtiler. Sie bleiben schleimig, nicht fassbar, gleiten einem immer wieder aus den Händen. Keiner kriegt sie wirk­lich zu fassen, weil sie selbst­be­wusste Leute früh­zeitig auszu­schalten wissen.

Mit wem wir es hier zu tun haben? Mit dem tägli­chen Wahn­sinn in Form narziss­ti­scher Prägungen, von denen bei einigen auch schon eine narziss­ti­sche Persön­lich­keits­stö­rung diagnos­ti­ziert werden könnte.… Wie das in seiner Extrem­form aussieht, können wir derzeit bei Donald Trump beob­achten. Wenn diese Menschen nicht so erfolg­reich wären, vor allem im Manage­ment, müssten sie auf die Couch. Doch können sie sich oft galant durchs Leben bewegen. Erfolg­reiche Narzissten sind Char­meure. Das was wir oft als Charisma ansehen ist nicht selten über­trie­bene Selbst­liebe, die tiefe Zweifel kompen­siert, die in den ersten Lebens­jahren entstanden sind. Narzissten brau­chen Selbst­be­stä­ti­gung, sie ziehen ihr Selbst­bild aus der Bewun­de­rung durch andere. Dann erleben sie wahre Höhen­flüge ihres Egos.

Abhän­gig­keit macht zum leichten Opfer

Beson­ders leichte Opfer männ­li­cher Narzissten sind Frauen, die sich in einer abhän­gigen Lage befinden. Sie h können sich wie Susanne die Jobs nicht aussu­chen. Aber auch Männer leiden unter männ­li­chen und weib­li­chen Narzissten, sie werden zum Beispiel trotz Top-Leis­­tung klein­ge­halten. Narzissten brau­chen nicht nur Aner­ken­nung, sondern Bewun­de­rung. Gleich­zeitig nutzen sie andere aus und mani­pu­lieren – durch beson­dere Nettig­keiten, aber eben auch mit Gemein­heiten, manchmal durch ein Wech­sel­spiel aus nett und gemein. Eines ist aber sicher: Sie lassen souve­räne Menschen nicht an sich heran, geschweige denn dass sie diese als ihre Mitar­beiter fördern würden. Sie suchen nicht nach dem leis­tungs­fä­higen Mitar­beiter, sondern nach dem willigen, der sich für sie aufop­fert.

Im Berufs­leben wieder­holen sich oft frühere Fami­li­en­kon­stel­la­tionen. Kinder narziss­ti­scher Eltern geraten oft immer wieder in dieselbe Falle, ohne es zu merken. Eine Kundin mit abge­bro­chenem Studium landete immer wieder bei promo­vierten, narziss­ti­schen Chefs, die sie klein­machten und auslaugten. Der Vater war Professor gewesen – und Narzisst. Er hatte alle seine Wünsche in sei proji­ziert; sie konnte ihm nie genug sein. Statt ihre Persön­lich­keit und Indi­vi­dua­lität zu fördern, hielt er sie klein und sah sie als „sein Werk“. Das ist typisch. Narzissten sind über­griffig, sie respek­tieren die Grenzen der anderen nicht.

Was tun, wenn man einen narziss­ti­schen Chef hat? Meine Tipps:

• Lassen Sie sich nicht bein­dru­cken: So wie Inter­viewer sich nicht vom Auftreten eines Bewer­bers blenden lassen sollten, sollten Sie sich auch nicht von den Strahlen des neuen Chefs beein­dru­cken lassen. Sehen Sie sich die künf­tigen Kollegen an, schauen Sie in Ihre Gesichter, betrachten sie ihre Gangart, Körper­hal­tung, ihre Stim­mung. Dann wissen Sie mehr über Ihren „Künf­tigen“ als sie je in einem Gespräch heraus­be­kommen könnten.
• Gucken Sie Char­meuren beson­ders auf die Finger: Das was gerne als Charisma verkauft wird, ist mitunter schlicht Narzissmus. Das sollten Sie immer im Hinter­kopf haben, wenn Sie mit Leuten zu tun haben, die sehr char­mant, sehr eloquent, sehr zuvor­kom­mend, sehr galant sind. Im Grunde die typi­schen Heirats­schwindler. Die gibt es auch im Berufs­leben. Die typi­schen Manage­ment­schwindler.
• Gehen Sie recht­zeitig. Natür­lich kann man immer mal an den Falschen geraten, beispiels­weise auch aufgrund eines Chef­wechsel, den Sie nicht beein­flussen können. Ist der neue Chef der „helle Wahn­sinn“, so nehmen Sie so schnell wie möglich die Beine in die Hand und laufen sie weg. Solche Menschen laden ihren Psycho­müll auf Sie ab – und dieser wird Teil von Ihnen. Je länger sie das mitma­chen, desto komplexer wird die spätere Entsor­gung. Am Ende liegen Sie auf der Couch.
• Mani­pu­lieren Sie zurück. Haben Sie es mode­ratem Wahn­sinn zu tun, dann können Sie auch zurück­ma­ni­pu­lieren. Den aner­ken­nungs­süch­tigen Vorge­setzten geben Sie die Dosis Schmei­chelei, die er oder sie braucht. Schleimen Sie moderat und taktieren sie, um dadurch auch die eigenen Ziele zu errei­chen. Es ist relativ einfach mit Narzissten, sie müssen Sie nur bewun­dern.
• Schauen Sie sich Ihre Fami­li­en­kon­stel­la­tion mal an: Auch wenn Sie es viel­leicht nicht hören wollen: Sollten Sie immer wieder in ähnliche Situa­tionen geraten, so haben diese auch mit Ihnen zu tun, mit Mustern und Glau­bens­sätzen. Als Kind sind emotio­nale Markie­rungen und Bindungs­muster entstanden, die später oft nur noch bestä­tigt werden. Sich mit den Mustern der Kind­heit beschäf­tigen, ist eine wich­tige Voraus­set­zung für die Befreiung davon.

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