“Unter­nehmen bieten immer weniger Perspek­tive und Sicher­heit”: Inter­view mit Henrik Zabo­rowski

Henrik Zabo­rowski ist jemand, den man sich auch außer­halb der Karriere- und HR-Szene merken sollte. Er hat nicht nur einen wirk­lich sehr coolen Namen, sondern auch eine eigene Haltung, die sich in inter­es­santen Blog­bei­trägen spie­gelt — und er berät in Sachen Recrui­ting von morgen. Genau der „Typ“ Mensch, der für neue, zeit­ge­mäße Karrieren und die Ideen von morgen steht – deshalb habe ich ihn für mein Buch „Karriere mit System“ ausge­wählt. Hier die Lang­form unseres dafür geführten Inter­views. Es ist wirk­lich lang, sehr lang — aber es lohnt sich, sich dafür Zeit zu nehmen. Da sind Schman­kerl drin, auch für Insider, z.B. Kond­ra­tieff. Lesens­wert: Verspro­chen! Übri­gens: Zabo­row­skis Workli­fe­style ist „Flexi“.

Stellen Sie sich kurz vor.

Mein Name ist Henrik Zabo­rowski, ich bin verhei­ratet und habe zwei Kinder. Seit 2005 wohnen wir im Rhein­land, was nach 13 Jahren Bremen ein ziem­li­cher Kultur­schock war. Aber mitt­ler­weile haben wir uns akkli­ma­ti­siert. Ich war seit 2001 als Perso­nal­be­rater bzw. interner Recruiter unter­wegs und habe mich Mitte 2013 als Berater selb­ständig gemacht.

Wie haben Sie selbst Karriere gemacht?

Tja, ob man das Karriere nennen kann, weiß ich nicht. Ich hatte nie Lust auf Schule. Meine Schul­zeit habe ich ehrlich gesagt verdrängt. „Gerettet“ hat mich sicher­lich, dass ich ziem­lich spontan nach der 7. Klasse vom Gymna­sium auf eine Waldorf­schule gewech­selt bin. So konnte ich eini­ger­maßen über­leben. Da ich nie studieren wollte, habe ich ganz bewusst als einer der wenigen meiner Klasse kein Abitur gemacht. Erst auf der Höheren Handels­schule merkte ich: „Jetzt musst du mal Gas geben.“ Was ich dann tat. Während meiner Ausbil­dung zum Indus­trie­kauf­mann wuchs in mir die Erkenntnis: „Das kann es auf Dauer nicht sein. Du musst doch noch studieren.“ Die Studi­en­gangs­wahl war einfach. Es musste Bremen sein (wegen meiner Frau) und FH. Und da gab es nur einen Studi­en­gang, der mir ansatz­weise zusagte. Die anderen konnte ich mir gar nicht vorstellen. Das Studium wollte ich dann auch nach dem 2. und 4. Semester hinwerfen. Mangels Alter­na­tiven habe ich es aber durch­ge­zogen. Auch, „um den Schein zu haben“.

Da ich mich in meiner Diplom­ar­beit mit dem ganzen Thema Bewer­bung & Recrui­ting kritisch ausein­ander gesetzt hatte, lag 2001 der Einstieg in die Perso­nal­be­ra­tung nahe. Der Zusam­men­bruch des Neuen Marktes und der 11. September legten eine erfolg­reiche Karriere aber erst einmal auf Eis. Ich habe mich dann selb­ständig gemacht, weil ich dachte, Perso­nal­be­ra­tung muss auch anders, flexi­bler gehen. Das war aber in Bremen nicht so einfach. Darum kam dann der Weg zur dama­ligen access AG nach Köln. Das war eine super Zeit. Ich war sehr erfolg­reich, aber mit der Zeit fehlten mir die Heraus­for­de­rungen. Perso­nal­be­ra­tung ist intel­lek­tuell jetzt auch nicht immer so anspruchs­voll. Die Aufgabe, bei einer Talent Manage­ment Bera­tung eine Perso­nal­be­ra­tung noch mal „neu zu erfinden“ und aufzu­bauen, klang span­nend. Also wech­selte ich. Das ganze Projekt lief aber nicht wirk­lich erfolg­reich, bzw. mit ziem­li­chen Start­schwie­rig­keiten. Ein Kunde von mir warb mich dann ab, als interner Recruiter. Ich sah da Chancen, hatte aber auch Bedenken. Die sich am Ende auch bewahr­hei­teten. Daher habe ich Mitte 2013 entschieden, mein eigenes Ding zu machen.

Wie ticken Bewerber heute?

Ich weiß nicht, ob Bewerber heute anders ticken als vor 10 Jahren. Ich denke eher nein. Wobei, es hat sich m. E. durch die Krisen der letzten Jahre eine gewisse Ernüch­te­rung und Prag­ma­tismus einge­stellt. Wenn ich an den „War for Talents“ Ende der 90ziger denke, als die Start-Ups des Neuen Marktes mit den Unter­nehmen der Old Economy um die Talente kämpften … da waren Geld und gefühlte Frei­heit (in Form von Kicker, Pizza­ser­vice und Vertrau­ens­ar­beits­zeit) die Lock­mittel. Alle wollten bei den hippen Start Ups des Neuen Marktes dabei sein, die Old Economy hielt mit viel Geld dagegen. Die Bewerber waren damals in einer starken Posi­tion, ließen sich aber mit Geld und Verspre­chungen abspeisen, ohne die Chance zur Selbst­be­stim­mung ihrer Arbeit wirk­lich zu nutzen. Dann kam der Zusam­men­bruch des Neuen Marktes und der Rest ist Geschichte. Vom „War for Talents“ sprach keiner mehr, im Gegen­teil. Die Bewerber fingen wieder an, kleine Bröt­chen zu backen.

Seit dem erleben wir perma­nent die eine oder andere Krise und das prägt die Arbeit­nehmer. Viele sind vorsich­tiger mit einem Wechsel geworden. Sie warten ab, ob ein begin­nender Aufschwung auch hält, was er verspricht. Dann suchen sie konkret über einen langen Zeit­raum, weil alles zusam­men­passen muss. Und „zack“, kommt dann schon wieder die nächste Krise. Wer wech­seln will, hinter­fragt stärker was hinter den tollen Verspre­chungen der Unter­nehmen steckt. Ich würde sagen, viele Bewerber haben ihre Blau­äu­gig­keit verloren. Was nicht schlecht ist. Top-Experten, die wissen dass sie gefragt sind, sind da sicher­lich risi­ko­freu­diger und nehmen das Risiko eines Wech­sels (mit entspre­chendem Gehalts­sprung) eher in Kauf. Diese Bewerber wird es auch immer geben und diese Ziel­gruppe wird ihr Verhalten auch nicht groß­artig ändern. Das wider­spricht alles ein wenig dem aktu­ellen Geschreibe vom wieder begon­nenen „War for Talents“. Aber ich nehme diesen auch nicht unbe­dingt so wahr. Der tobt nicht gene­rell überall, sondern nur in bestimmten Fach­be­rei­chen oder auch Regionen.

Wenn also heute der Gene­ra­tion Y so tolle Eigen­schaften wie Flexi­bi­lität, Suche nach Sinn­haf­tig­keit und Selbst­be­stim­mung und der Wunsch nach Work-Life-Balance nach­ge­sagt wird, hat das eine Historie. Wir sind alle Kinder unserer Zeit. Die Gene­ra­tion Y ist flexibel, weil sie es sein muss. Und sie sucht Sinn, weil sie merkt, dass die Formel „gute Arbeits­leis­tung = gutes Geld = Sicher­heit“ nicht mehr gilt. Wenn aber Geld (anders als noch zur Zeit des Neuen Marktes) nicht mehr der Moti­va­ti­ons­treiber ist, dann fange ich an, nach echten Inhalten zu suchen. Und lande beim Sinn meiner Arbeit. Konter­ka­riert durch die prag­ma­ti­sche, aus Erfah­rung gewach­sene Einstel­lung, dass ich ja irgendwie meine Bröt­chen verdienen muss. Und dann ist mir am Ende halt doch das Geld wieder wich­tiger als der Sinn. Jobs, die Sinn im eigent­li­chen, mensch­li­chen Sinne machen, also wie Pfle­ge­be­rufe, Lehrer, alle sozialen Berufe, oder auch für die persön­liche Sinn­haf­tig­keit wie z. B. als frei­schaf­fender Künstler, sind schlecht bezahlt. Wer kann / will davon leben? Nicht viele. In der klas­si­schen Wirt­schaft gibt es aber wenig sinn­stif­tende Jobs. Schwierig.

Und zur Gene­ra­tion Y muss ich noch sagen, dass es die so pauschal nicht gibt. Auch in dieser Gene­ra­tion gibt es Menschen, die den klas­si­schen Karrie­reweg gehen wollen. Die fragen nicht nach Work-Life-Balance und einem höheren Sinn. Nur: Der Anteil derje­nigen, die unser altes Karrie­re­system hinter­fragen, ohne aber eine bessere Alter­na­tive zu haben, der nimmt zu. Diese Gruppe der Gene­ra­tion Y hat ein echtes Problem. Mitspielen wollen sie eigent­lich nicht, aber die Macht, etwas zu ändern, haben sie auch nicht. Aber dazu mehr später.

Was hat sich gegen­über früher verän­dert?

Wie ich schon schrieb, die Unsi­cher­heit ist einfach viel größer geworden. Die klas­si­schen Karrie­re­wege, bei denen ich mich jahre­lang in einem Unter­nehmen weiter­ent­wi­ckeln konnte, gibt es kaum noch. Das ist mitt­ler­weile bekannt. Unter­nehmen und Bewerber haben aber irgendwie noch keine Mecha­nismen entwi­ckelt, um damit umzu­gehen.

Grund­sätz­lich ist m. E. auch die „gefühlte“ wirt­schaft­liche Lage vieler Unter­nehmen immer schlechter. Nicht unbe­dingt die reale. „Gefühlt“ heißt, die Unter­nehmen über­tragen das Risiko einer auch für sie unsi­cherer gewor­denen Markt­lage auf ihre Arbeit­nehmer. Wenn ich als Top Manage­ment oder meinet­wegen auch einfa­cher Abtei­lungs­leiter nicht mehr sicher sein kann, ob auch nächstes Jahr noch diese eine Stelle sicher ist, dann stelle ich halt gar nicht erst ein. Oder nur befristet. Oder über Zeit­ar­beit / Arbeit­neh­mer­über­las­sung. Das scheint z. B. bei den Inge­nieuren ein großer Trend zu sein. Viele Inge­nieur­stellen werden nur noch über Engi­­nee­ring-Diens­t­­leister vergeben und nicht mehr über den Endkunden. Damit bleiben die Unter­nehmen flexi­bler. Klar ist aller­dings auch: Den ganz großen Kahl­schlag in Form von Massen­ent­las­sungen bei der nächsten Krise, den wird es kaum noch geben. Weil die Unter­nehmen wissen, dass es irgend­wann wieder bergauf geht und sie dann die Mitar­beiter drin­gend brau­chen. Aber die Arbeits­ver­hält­nisse werden flexi­bler, nicht mehr ganz so bindend. Ein weiterer Trend geht zur Beauf­tra­gung von Frei­be­ruf­lern und Interim Mana­gern. Das haben die Zukunfts­for­scher ja schon zur Jahr­tau­send­wende vorher­ge­sagt. Ich glaube, zu der Zeit konnte sich das noch kaum jemand vorstellen. Heute wird es immer mehr Realität, auch für „einfa­chere“ Berufe. Es sind nicht mehr nur die Spezia­listen, die nur noch Projekt­weise beauf­tragt werden.

Ich möchte nochmal zwischen „gefühlter“ und „realer“ Wirt­schafts­lage unter­scheiden. Die reale, finan­zi­elle Lage vieler Unter­nehmen ist ja durchaus gut. Wir sehen das z. B. daran, dass die Vorstands­ge­hälter in den letzten Jahren um ein viel­fa­ches stärker gestiegen sind als die Gehälter der normalen Mitar­beiter. Vorstands­ge­hälter steigen nicht, wenn Unter­nehmen dauer­haft Verluste machen. Aber natür­lich gehen die globalen Krisen auch nicht am Top Manage­ment vorbei. Mental, meine ich. Waren früher je nach Unter­neh­mens­größe 10 Mio. oder auch 10 Milli­arden Euro Gewinn eine gute Größe, so muss es heute aufgrund der Unsi­cher­heiten das Doppelte oder Drei­fache sein. Nur zur Sicher­heit. Falls die nächste Krise über­brückt werden muss. Gewinne werden also nicht verwendet, um zu inves­tieren oder an die Mitar­beiter weiter zu geben. Sondern als Sicher­heit behalten. Ich kenne das Manage­ment von einem mittel­stän­di­schen Unter­nehmen, das mental jedes Wirt­schafts­jahr „bei Null“ beginnt. Dabei verfügt das Unter­nehmen über finan­zi­elle Reserven, um jede Krise gut wegzu­ste­cken. Das Geld könnte inves­tiert werden. Auch in die Mitar­beiter. Aber wenn ich jedes Jahr „bei Null“ beginne, inves­tiere ich nicht, falls das Jahr mal schwä­cher anläuft. Und wenn es gut läuft, lege ich das Geld lieber zur Seite. Zur Sicher­heit. Aber ich inves­tiere nicht voreilig. Diese Denke ist grund­sätz­lich kauf­män­nisch gesund. Auf jeden Fall besser, als die Gewinne in noch größere Autos oder Firmen­reisen zu stecken und zu verprassen. Aber auch Sparen ist endlich und bringt mir irgend­wann keinen Mehr­wert mehr. Was nützt mir Geld, wenn ich nichts damit anfange? Und so sehe ich das bei vielen Unter­nehmen. Wer darunter leidet sind die Mitar­beiter.

Was bieten Unter­nehmen heute mehr als früher?

Ganz ehrlich? Ich weiß es nicht. Ich sehe da wenig. Eine gewisse Flexi­bi­li­sie­rung der Arbeit, ja. Flexi­blere Arbeits­zeiten, Home Office Möglich­keit, teil­weise betriebs­ei­gene Kinder­gar­ten­plätze. Aber das eigent­lich nicht aus reiner Mensch­lich­keit, sondern weil es den Umständen geschuldet oder auch einfach güns­tiger ist. Warum gibt es flexi­blere Arbeits­zeiten? Vor allem, weil die Kunden­be­zie­hungen globaler geworden sind und Mitar­beiter mit Kunden/Lieferanten in mehreren Zeit­zonen kommu­ni­zieren müssen. Da finden Tele­fon­kon­fe­renzen halt um 20 Uhr statt. Außerdem, weil durch die moderne Tech­no­logie jeder rund um die Uhr erreichbar ist. Damit der moti­vierte Mitar­beiter auch abends noch von zu Hause etwas kurz­fristig erle­digt, gebe ich ihm halt die gefühlte Flexi­bi­lität und erwarte nicht sein Erscheinen im Büro um 8 Uhr. Manche Konzerne fahren diese perma­nente Erreich­bar­keit auf Druck der Betriebs­räte ja schon wieder etwas runter. Aber es gibt genug Jobs, wo das nicht funk­tio­niert oder nicht gewollt ist.

In anderen Berufen auf eher Sach­be­ar­bei­ter­ni­veau, z. B. in der Fall­be­ar­bei­tung bei Versi­che­rungen, da ist die Home Office Rege­lung in der Tat eine Verbes­se­rung der Lebens­qua­lität. Die LVM Versi­che­rungen war z. B. schon Ende der 90iger einer der Vorreiter der Branche. Das kommt dann auch Eltern zu Gute, die mal eben das Kind von der Schule / dem Kinder­garten abholen müssen, dann zusammen Mittag essen und danach wieder arbeiten. Alles ohne Fahr­stress ins Büro. Diese Flexi­bi­li­sie­rung wird noch weiter zunehmen. Auch in Führungs­jobs. Aber bis das die Regel wird, werden noch ein paar Jahre vergehen.

Die Frage muss eigent­lich lauten: Was bieten Unter­nehmen weniger als früher? Und das ist vor allem Perspek­tive & Sicher­heit. Damit meine ich jetzt nicht den lebens­langen, sicheren Arbeits­platz, auf dem ich mich ausruhen kann, ohne aufzu­fallen. Ich glaube, solche Jobs sucht kaum noch ein Mitar­beiter. Die meisten Menschen wollen ja eigent­lich Leis­tung bringen und ihr Geld auch im wahrsten Sinne verdienen. Mit Sicher­heit meine ich das Commit­ment des Arbeit­ge­bers, sich gemeinsam mit den Mitar­bei­tern entwi­ckeln zu wollen. Sprich: Zu meinen Mitar­bei­tern zu stehen und die Zukunft zu gestalten. Natür­lich fallen Jobs weg. Gerade in den alten Indus­trien. Aber wer wachen Auges durch die Welt geht, der bekommt das ja recht­zeitig mit und kann Maßnahmen ergreifen. In neue Tech­no­lo­gien inves­tieren, die Mitar­beiter darin fit machen bzw. sich von den visio­nären Mitar­bei­tern als Arbeit­geber in die neue Zukunft führen, inspi­rieren lassen. Aber das muss ich als Arbeit­geber wollen und zulassen. Mein Eindruck ist, dass viele Unter­nehmen genau das nicht machen.

Wo hakt es noch?

Wir haben einen echten Gene­ra­tio­nen­kon­flikt. Anders, als früher. Denn die Jungen brau­chen heute stärker die Unter­stüt­zung der Alten. Aber die reagieren nicht. Oder nicht richtig. Das hat mit unserer Vergan­gen­heit zu tun. Und damit, dass unsere Welt und Gesell­schaft sich elementar verän­dert haben. Was meine ich damit? Schauen wir uns doch mal das heutige Manage­ment vieler Unter­nehmen an. Wer führt heute Unter­nehmen bzw. hat eine Führungs­po­si­tion? Viel­fach Menschen, die sich in den 90iger Jahren hoch­ge­ar­beitet haben. Wo die klas­si­sche Karriere noch funk­tio­niert hat. Wo harte Arbeit auto­ma­tisch belohnt wurde. Die einfach erfolg­reich waren. Viel­leicht auch, weil sie wirk­lich hart dafür gear­beitet haben. Aber teil­weise auch, weil sie es gar nicht verhin­dern konnten.

Denn wenn wir uns die Mecha­nismen des Erfolges ansehen müssen wir zugeben, dass Erfolg oft weniger mit uns selbst, sondern mit der rich­tigen Zeit, Zufällen, Glück oder Unter­stüt­zung zu tun hat. Mein Vater ist ein gutes Beispiel. Nach der Schule hat er jahre­lang für ein besseres Taschen­geld für seinen Vater, einen selb­stän­digen Handels­ver­treter, gear­beitet. Ein Unter­neh­mens­in­haber aus dem erwei­terten Fami­li­en­kreis erkannte die Fähig­keiten meines Vaters und bot ihm einen Job im Vertrieb an. Und mein Vater arbei­tete sich in den folgenden Jahr­zehnten zum Geschäfts­führer hoch. Mit viel Arbeit, klar. Wir Kinder hatten in der Woche nicht viel von ihm. Aber auch unter Umständen, die es ihm möglich machten. Er hatte einen macht­vollen Förderer, es gab Wirt­schafts­phasen, in denen man nicht viel falsch machen konnte. Und so ging es vielen, die heute in Entschei­der­po­si­tionen sind.

Erfolg ist also nicht zwin­gend nur eigener Verdienst. Das sehen aber viele Erfolg­reiche nicht. Und wem diese Erkenntnis fehlt, der sieht auch nicht die Notwen­dig­keit oder mora­li­sche Verpflich­tung, anderen zum Erfolg zu verhelfen. Zumal mich Erfolg auch immer von den anderen distan­ziert. Ich denke dann: „Ich habe es selber geschafft, also musst du es auch selber schaffen“. Das stimmt aber so nicht. Gerade in unserer unsi­cheren und ständig verän­dernden Zeit braucht die junge Gene­ra­tion Unter­stüt­zung, um selber „auf die Beine zu kommen“. Diese Unter­stüt­zung wird aber immer seltener gewährt. Die letzten Jahre kurz vor der Pensio­nie­rung meines Vaters waren für das Unter­nehmen wirt­schaft­lich sehr schwierig. In der Eigen­tü­mer­ver­samm­lung wurde er im letzten Jahr aufge­for­dert, noch einen Mitar­beiter zu entlassen, damit die Rendite stimmt. Mein Vater weigerte sich – und verzich­tete statt­dessen auf einen nicht uner­heb­li­chen Teil seines Bonus. Ich will das nicht glori­fi­zieren. Mein Vater konnte sich das leisten. Uns ging es deswegen nicht deut­lich schlechter. Aber es war seine eigene Entschei­dung, zu der ihn niemand gedrängt hat. Und von der wahr­schein­lich auch niemand aus der Beleg­schaft erfahren hat. Aber genau solche Entschei­dungen brau­chen wir von denen, die heute die Macht haben.

Es muss aber noch mehr passieren. Tech­no­lo­gisch stehen wir, wieder einmal, vor einem elemen­taren Wandel. Ich persön­lich bin fest davon über­zeugt, dass Kond­ra­tieff mit seiner Theorie der langen Wellen Recht hatte und wir uns gerade zwischen zwei Wellen befinden. Das „Alte“, das Indus­trie­zeit­alter, geht zu Ende. Das „Neue“, also die Entste­hung ganz neuer Geschäfts­felder durch die tech­no­lo­gi­schen Entwick­lungen, durch die eine alternde Gesell­schaft, durch eine immer stär­kere Isolie­rung des Einzelnen, ist noch nicht da. Aber wir müssen jetzt schon in das Neue inves­tieren. Und wer könnte das? Die „alten“ Mäch­tigen. Die das Sagen und das Geld dafür haben. Die die Erfah­rung haben, wie ein Unter­nehmen entwi­ckelt wird. Mein Eindruck ist: Die wollen nicht. Sie haben es auch nicht nötig. Sie verwalten nur noch das, was sie haben und kennen. Und suchen ihr Heil in Kosten­sen­kungen in der Krise. Statt in Neues zu inves­tieren.

Damit fehlen der jungen Gene­ra­tion nicht nur die Mittel und die Entwick­lungs­mög­lich­keiten, sondern auch die Vorbilder. Es muss eine ganz neue Unter­neh­mer­ge­ne­ra­tion entstehen. Das geschieht heute schon, aber das dauert. Und nicht jeder Vertreter der Gene­ra­tion Y ist ein Unter­neh­mertyp. Einige werden daher auf die Mecha­nismen des alten Karrie­re­mo­dells setzten, hart arbeiten und hoffen, dass sie damit durch­kommen. Die meisten anderen werden sich in Beschei­den­heit üben und nehmen, was kommt. Oder eben die Unter­neh­mer­typen suchen, die sie mitnehmen auf die Reise. Keine rosigen Aussichten, ich weiß. Aber das ist meine aktu­elle Sicht der Dinge. In zehn Jahren sieht es viel­leicht schon ganz anders aus.

Wie erkennen Bewerber die Firma, die zu Ihnen passt?   

Auch ist es immer die Frage, ob man den offi­zi­ellen „Employer Bran­ding Aussagen“ so glauben darf. Nach meiner Erfah­rung ist das oft einfach Marke­ting Blabla. Keiner schreibt doch auf seiner Karrie­re­seite „in unserer Branche werden Menschen in den asia­ti­schen Ländern ausge­beutet“, „unsere Tech­no­logie ist auf dem abstei­genden Ast“, „unser Inhaber ist ein chole­ri­scher Patri­arch“, „unsere Firmen­kultur ist je nach Abtei­lung unter­schied­lich“ usw. Alle Unter­nehmen sind doch die besten Arbeit­geber, mit einem Herz für ihre Mitar­beiter, nach­haltig, inno­vativ, etc. Schwierig.

Das Problem ist ja, dass die meisten Unter­nehmen so groß sind, dass allge­meine Aussagen darüber „wie es im Unter­nehmen ist“, schwierig sind. In Abtei­lung A kann ein ganz anderes Klima herr­schen als in Abtei­lung B. Kann, muss nicht. Und in kleinen Unter­nehmen sagt im Zweifel niemand, dass es hier eine Kata­strophe ist. Denn sonst würde ich ja zugeben, dass ich bei einem schlechten Arbeit­geber bin. Womit ich mich selbst in Frage stelle.

Eine gute Frage, die früher kaum jemand gestellt hätte, oder? Warum wollen wir denn über­haupt bei Firmen arbeiten, die zu uns passen? Das ist doch wohl ein Phänomen der neuen Gene­ra­tion. Zeigt das jetzt Selbst­be­wusst­sein? Oder eher Abge­klärt­heit? Nach dem Motto „Wenn ich schon arbeiten muss, dann will ich wenigs­tens nicht jeden Tag meine eigenen Über­zeu­gungen an der Garde­robe abgeben.“

Arbeit­ge­ber­por­tale wie Kununu sind da natür­lich eine erste Hilfe. Ich persön­lich denke aber, dass jeder von uns viel stärker seine persön­li­chen Netz­werke nutzen sollte. Der Gedanke, jeder kennt jeden über ein paar Ecken, entspricht der Realität. Und klar ist ja auch: Die meisten Unter­nehmen sind grund­so­lide Arbeit­geber. Wir sollten das Thema „rich­tiger Arbeit­geber“ nicht zu hoch hängen. Aber klar gibt es ein paar Indi­ka­toren. Wenn ich beson­ders kreativ bin, sollte mein Arbeit­geber mir die Möglich­keit dazu geben. Starre Büro­kratie ist da eher kontra­pro­duktiv. Wenn ich gerne inter­na­tional tätig bin, sollte das Unter­nehmen das auch sein. Und so weiter. Wie ich das erkenne? Fragen, fragen, fragen. Und zwar echte Mitar­beiter in dem jewei­ligen Unter­nehmen. Nicht HR, PR oder das Manage­ment fragen. Sondern ganz normale Mitar­beiter. Wie das geht? Über Netz­werke. Es kostet etwas Arbeit. Aber es funk­tio­niert. Probieren Sie es aus.

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