Mindset, Skillset, Toolset: Warum die Digi­ta­li­sie­rung das alles verän­dert

Bei Amazon ist jeder Tag „Tag 1“. Im Tag-1-Modus sind Mitar­beiter ange­halten, perma­nent an den Kunden zu denken, stets inno­vativ zu sein. Schneller, höher, weiter. Es gibt keinen Tag 2, der würde Still­stand bedeuten. Was für ein Stress für die Mitar­beiter — immer müssen sie voll aufge­dreht sein. Tempo, Tempo verlangen nicht nur für die US-Tech-Giganten. Die Kultur der schnellen Verän­de­rung, des stetigen Wandels und stän­digen Lernens hat auch anderswo Einzug gehalten. Wie ein Tsunami zieht das Schnel­­li­g­keits-Credo über uns. Binnen weniger Jahre hat sich dadurch auch die Karriere von Menschen funda­mental verän­dert, ihr Karrie­re­ma­chen, der beruf­liche Weg. Längst steuert man dabei keinen ruhigen Karrie­re­wagen mehr, sondern hält sich fest an einer Rakete. Schnell die Schäf­chen ins Trockene bringen, bis Mitte 30 Vollgas und dann mit genug Geld ab in den Süden.

Mitar­beiter aus der Gene­ra­tion Baby­boomer (bis 1964) und X (ab 1965) versu­chen mit dem Rake­ten­tempo mitzu­halten. Immer mehr geraten in Atemnot. Niemand kann die digi­talen Skill- und Tool-Kenn­t­­nisse der unter Zwan­zig­jäh­rigen noch einholen. Tech­no­lo­gisch ist unsere Gene­ra­tion abge­hangen, so bemüht wir auch zu folgen versu­chen. Der Vorsprung ist riesig.

Wenn ich mir die Präsen­ta­tion meines Sohnes anschaue, die er nach einem Prak­tikum bei IBM Watson erstellt hat, so hat diese inhalt­lich und layoute­risch ein Niveau, das ich mit etwa 30 Jahren, nach Studium und fünf Jahren im Job erreicht, hatte. Ich habe auf einer Schreib­ma­schine begonnen und kam 1989 zum Schneider-PC. Magis­ter­ar­beit an der Univer­sität Köln über sprach­liche Verän­de­rungen durch die Gorba­t­­schev-Ära nach dem kalten Krieg war noch auf einer Fünf-Zoll-Flop­­py­­­disc abge­spei­chert…

Atemlos durch das Karriere-Tempo

Höre ich in die Firmen hinein und spreche mit Nicht-Digital-Natives, so berichten viele von dem Stress, den das Tempo bei ihnen auslöst. Einige wollen mithalten, auch so schnell sein. Sie tun so, als könnten sie dieselben Klamotten anziehen wie die Jungen (aber sieht das nicht komisch aus?) Viele fühlen sich subtil bedroht, manche leugnen die Verän­de­rung beharr­lich. Sie reden sich ein, dass ihre Quali­täten weiterhin gefragt sind. Doch das sind sie nicht.

Unter­nehmen fragen sich, wie sie ihre „Elefanten“ raus­be­kommen. Gemeint sind (meist) Männer zwischen 45 und 60 Jahren, deren Selbst- und Arbeits­ver­ständnis sich seit den 1980ern kaum verän­dert hat. Sie bekommen jetzt ein paar neue „agile“ Tools in die Hand, trai­nieren „Skills“, etwa der Mode­ra­tion und des Coachings. Aber ihr Mindset kann keine neuen Gedanken produ­zieren, das verhin­dert eine Trans­for­ma­tion ins neue Zeit­alter.

Die Antwort ist meist: Skillset

Die Antwort der Perso­nal­ab­tei­lungen lautet oft: Skillset erwei­tern. Das Mittel der Wahl ist auch hier, wie gewohnt, Erzie­hung im beha­viou­ris­ti­schen Sinn: Mit Beloh­nungen wird erwünschtes Verhalten trai­niert wie beim Pawlow­schen Hund. Dabei wird Außen­wir­kung in den Fokus gestellt und kaum nach innen geschaut.

Ums Mindset kümmert sich jedoch kaum jemand. Alles was ich bisher – auch in der agilen Szene — unter dem Stich­wort „Mindset“ gefunden habe, ist in Wahr­heit Skillset. Nicht die Einstel­lung des Denkens steht bei solchen Mindset-Defi­­ni­­tionen im Zentrum, sondern die Fähig­keit und Fertig­keit.

Mindset ist unkon­kret, kaum fassbar, nebulös gera­dezu. Anders als Skillset und Toolset ist es unplanbar und diffus wie die aktu­ellen Verän­de­rungen. Ähnlich wie diese beein­flusst es aber unser aktu­elles Denken. Es formt unsere Sprache, es kommt dazu als die große Unbe­kannte.

Mindset als Einstel­lung des Denkens, die Basis für neue Gedanken und neues Handeln ist, entsteht, weil Menschen in ein Umfeld geraten oder sich begeben, dass diese oder jene Einstel­lung des Denkens geför­dert wird. Mindset ist umfeld- und prägungs­ab­hängig.

Mindset für die Digi­ta­li­sie­rung

Welches Mindset brau­chen wir im Zuge der Digi­ta­li­sie­rung? Kommen wir zum Anfang zurück: Es muss die tech­no­lo­gi­schen Verän­de­rungen denken können, darf sich ihnen aber nicht unter­werfen — würde es dann doch aufhören, sie mitzu­ge­stalten. Es muss lernen und sich entwi­ckeln wollen, denn nur dann erwei­tert es das Skillset und Toolset – aus Freude daran. Es muss weg vom indi­vi­dua­lis­ti­schen Gedanken des „einer kann alles“, hin zu echter Koope­ra­tion.

Ein solches Mindset fördert ein Umfeld, das den Diskurs in den Mittel­punkt stellt, das Refle­xion, Selbst­er­fah­rung und Ideen­ent­wick­lung fokus­siert. Diskurs, Refle­xion und Selbst­er­fah­rung entwi­ckeln andere Mind­sets als (nur) Üben und Trai­nieren. Ein Grund wahr­schein­lich, aus dem Working out loud (WOL) nach John Stepper derzeit so im Trend liegt. Es kombi­niert Gruppen- und Selbst­er­fah­rung, fördert Refle­xion.

Die Basis für Entwick­lung ist der innere Kern

Copy­right: Team­works GTQ GmbH

Selbst- und Fremd­bild klaffen vor allem bei denen ausein­ander, die wenig Feed­back bekommen haben oder nur einseitig auf Perfor­­mance-Opti­­mie­rung ausge­rich­tetes. Das Feed­back, das diese Menschen entwi­ckelte, zielte auf ein ganz anderes Denken als es heute gefragt ist. Und dann sollen dieje­nigen Trai­nings und Maßnahmen konzi­pieren, die vorher ein anderes Mindset geprägt haben – eben durch diese Skillset-Orien­­tie­rung?

Das kann nicht funk­tio­nieren. Das gleiche Personal an der glei­chen Stelle produ­ziert keine „Double Loops“, sondern wird bei der Adap­tion des „Neuen“ genauso vorgehen wie immer.

Damit Menschen sich selbst entwi­ckeln können, müssen sie erst einmal bei sich ange­kommen sein. Damit einher geht die Fähig­keit, eine eigene Haltung einnehmen zu können. Wir haben bei Team­works dafür unser Pfir­sich­mo­dell entwi­ckelt. In diesem Modell entwi­ckelte Menschen haben einen eigenen inneren Kern, mit dem sie sich abgrenzen können. Sie können Posi­tion beziehen und damit auch sich selbst schützen. Sie sind nicht mani­pu­lierbar. Sie sind im heutigen Sinn keine idealen Arbeit­nehmer, denn sie lassen sich nicht ausschöpfen für immer höhere Produk­ti­vität.

Skillset und Toolset werden auch mensch­li­cher

Aber genau hier liegt der Denk­fehler, wenn Unter­nehmen weiter in diese Rich­tung preschen: Dafür gibt es demnächst künst­liche Intel­li­genz. Wir Menschen werden da gefragt sein, wo diese ihre Grenzen hat. Und das wird auch das Skillset und Toolset immer mehr in andere Bereiche verla­gern, solche die mit Kommu­ni­ka­tion und Zusam­men­ar­beit zu tun haben, der Gestal­tung einer mensch­li­chen Arbeits­um­ge­bung, mit Ethik und philo­so­phi­schen Fragen.

Diese sind ohnehin nur gene­ra­tio­nen­über­grei­fend zu beant­worten, so dass ich opti­mis­tisch bin, dass die derzei­tige Atem­lo­sig­keit nur vorüber­ge­hend herr­schen wird. Es wird so lange dauern wie die Menschen glauben, Mindset sei gleich Skillset. So lange wie sie im Tempo mithalten wollen. So lange bis sie andere Lösungen für Karriere gefunden haben. Und so lange bis einer kriti­schen Masse bewusst geworden ist, dass wir die Verän­de­rungen der Arbeits­welt keine Tools brau­chen, sondern Bewusst­sein. Und das ist Teil des Mind­sets.

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Mindset, Skillset, Toolset hängen zusammen, aber Mindset ist der große Kreis um alles. Skills sind trai­nierte Fähig- und Fertig­keiten, Tools Werk­zeuge, die man immer wieder austau­schen und weglegen kann. Um Tools auf der Werk­bank anzu­wenden, braucht man nicht beson­ders viel Mindset. Es reicht der „Skill“, die Fähig­keit — oder oft auch Fertig­keit -, es zu tun. Um Tools anzu­wenden, die mit Kommu­ni­ka­tion zu tun haben, reichen Fähig­keiten – etwa intel­lek­tu­elles Verste­hen­können von Zusam­men­hängen – und Fertig­keiten (wie Fragen­stellen) nicht mehr aus.  Dazu braucht es viel mehr und ein anderes Mindset.

Ich habe in letzter Zeit mehrere Beiträge über „Fragen im Coaching“ verfasst, zuletzt bei ChangeX “Wer fragt, führt nicht”, die den Zusam­men­hang deut­lich machen. Das „Tool“ des „syste­mi­sches Fragen“ wird ohne den Menschen, der dieses aus seinem Mindset heraus so oder so stellt, ad absurdum geführt.

Weg mit dem defi­zit­ori­en­tierten Abwei­chungs­denken in HR

Was heißt das für HR und Personal? Wir müssen andere Schwer­punkte setzen und Entschei­dungen treffen, etwa die Entschei­dung für die Entwick­lung von Mitar­bei­tern  — und gegen Erzie­hungs­maß­nahmen. Oft werde ich miss­ver­standen in dieser Forde­rung. Einige denken, ich meine „Erzie­hung“. Ich meine aber keine Perso­nal­ent­wick­lung im bishe­rigen, defi­zit­ori­en­tierten, auf die Korrektur von Abwei­chungen bezo­genen Sinn. Ich meine eher eine Entwick­lung im Sinne posi­tiver Psycho­logie. Die kann nur frei­willig sein.

Natur und schöne Umfelder, wie sie Amazon und seine Tech-Konzern-Kollegen schaffen, sind wichtig, aber nicht ausrei­chend. Man gewöhnt sich zu schnell daran. Für die innere Befreiung tut all das nichts. Man kann argu­men­tieren, dass Unter­nehmen dafür nicht zuständig seien.

Aber wer dann? Die derzeit im Arbeits­leben und vor allem in Führungs­po­si­tionen befind­liche Gene­ra­tion ist über­wie­gend zu Anpas­sung erzogen worden, zu Besit­z­­tums-Denken.

Sie klam­mert sich an Mate­ri­elles, weil sie mit Glau­bens­sätzen groß­ge­worden sind, die “Haben” als Wert hoch­heben. Wenn alte 110-Quadra­t­­meter-Reihen­­häuser in und um München 1,5 Millionen Euro kosten, kann kein Normal­ver­diener so etwas bezahlen. Diese Entwick­lung fördert eine irra­tio­nale Angst vor sozialem Abstieg – und damit Abhän­gig­keit und Unfrei­heit in der Arbeits­welt.

Wirt­schaft­liche Absi­che­rung als Basis

Das ist kontra­pro­duktiv für die Heraus­for­de­rungen, die kommen werden. Eine Befreiung des Mind­sets, braucht deshalb viel mehr als eine schöne Arbeits­at­mo­sphäre – wirt­schaft­liche Sicher­heit über ein Grund­ein­kommen. Es braucht auch Dezen­tra­li­sie­rung, ein Trend der sich im Kleinen bei den Click­wor­kern und Free­lan­cern abzeichnet, von denen immer mehr in den Süden ziehen. Und einige auch nach Ostdeutsch­land oder aufs Land. Wenn es gleich wäre, wo Menschen leben, könnte diese dieser unge­sunden Entwick­lung, die immer höhere Gehälter fordert und Erben bevor­zugt, entge­gen­wirken.

Auch das Bildungs­system muss wegkommen von seiner Einsei­tig­keit. In den Fami­lien, aber auch in Kinder­gärten, Schulen und Univer­si­täten entstehen die Persön­lich­keiten, die wir brau­chen, um an den rele­vanten Stell­schrauben etwas zu tun. Jeff Bezos von Amazon ist ein Beispiel für einen perfor­­mance- und leis­tungs­ori­en­tertes Immer-Größer-Denker. Er ist 1964 geboren – ein Baby­boomer. Er passt seine Firma auf sein Denken an und erwei­tert es mit Natur­gärten für die Gene­ra­tion Y und Z. Er vergisst, dass diese von anderen Werten getrieben sein werden.

Die Kultur der aktu­ellen Raketen-Verän­­de­rung ist von Baby­boo­mern und Gene­ra­tion X getrieben. Wie ein Tsunami zieht sie über uns. Und ich habe Hoff­nung, dass sie wie dieser ziem­lich bald vorüber­geht, aber nicht allzu große Schäden hinter­lässt.

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