Perso­nal­aus­wahl: Bitte analy­siert nicht nur Bewerber, auch Arbeit­geber gehören durch­leuchtet

Experten unter­laufen ständig Fehl­ein­schät­zungen. Sie diskri­mi­nieren, ohne es zu wollen, bemerken ihre eigenen Selbst­be­stä­ti­gungen nicht, verkennen wahre Talente. Kein Wunder, dass jetzt Algo­rithmen die Perso­nal­ab­tei­lungen aufmi­schen. Diese Woche habe ich ein Inter­view mit der Harvard-Profes­­sorin Iris Bohnet auf stern.de geteilt. Die Head­line „Bewer­bungs­ge­spräche wird es in 10 Jahren nicht mehr geben“ pola­ri­sierte stärker als viele andere Artikel. Warum das Thema so emotional ist – und was von der These zu halten ist…

Erst einmal: Richtig, unser Bauch­ge­fühl trügt…

Und zwar auch die Bewerber, nicht nur die Arbeit­geber. Das muss einmal so deut­lich gesagt werden. Ich erlebe es sehr häufig, dass Bewer­bern falsche Tatsa­chen vorge­spielt wurden. Auch der erste Eindruck vom Gesprächs­partner entpuppte sich als verzerrt bis völlig falsch. Chole­riker und Narzissten beispiels­weise können überaus char­mant sein und den Bewerber mit ihrem Halo-Effekt einwi­ckeln “was für ein netter Chef”. Hinzu kommen Bauern­fänger, die in ihrer Perso­nalnot nur eine Möglich­keit sehen: Alles verspre­chen, das Blaue vom Himmel lügen.

Zugrunde liegen die glei­chen Mecha­nismen wie bei der Bewer­ber­aus­wahl, nur dass der Bewerber hier in einer schüt­zens­werten Lage ist. Er ist das “Kind”, er kann sich in der Regel kaum auf Augen­höhe fühlen. Nicht jeder ist schließ­lich High Poten­tial am Anfang seines Berufs­le­bens und kann sich die Jobs aussu­chen. Entspre­chend schwierig ist es für nicht wenige, über­haupt einen Job zu finden. In so einer Situa­tion hört man noch viel weniger auf sein Bauch­ge­fühl als sonst. Man denkt sich seine Arbeit­geber schön. Erste Anzei­chen werden ausge­blendet (z.B. wenn der Vorge­setzte Mono­loge hält, nicht zuhört, über­höhte Verspre­chungen macht). Auch Bewerber täuschen, lügen und verbergen ihren wahren Charakter im Vorstel­lungs­ge­spräch — nur sind die Konse­quenzen andere. Und ein Kind, das lügt, um seine Ziele zu errei­chen ist eben noch mal etwas anderes als ein Eltern­teil, das lügt, um ein Problem zu lösen — um dieses Bild zu bemühen.

Ich finde es gut, Roboter und Data Analy­tics einzu­be­ziehen, bevor man zusam­men­trifft. Aber die andere Seite muss DIESE Chance auch haben. Deshalb sage ich:

Bitte analy­siert auch die Arbeit­geber

Was spricht dagegen, dass auch der Vorge­setzte sein Persön­lich­keits­profil preis­gibt oder die anderen Team­mit­glieder? Warum sollten nicht gleich alle Seiten alle Infor­ma­tionen offen­legen? Ich kann mir hier vieles vorstellen, beispiels­weise könnte es auch für Arbeit­geber stan­dar­di­sierte Frage­bögen geben und am Assess­ment Center können sie  gleich mitteil­nehmen, im Sinne von Inte­gra­tion beider Seiten. Das beste inte­grierte Assess­ment Center dieser Art ist meiner Meinung nach ein gemein­sames Abend­essen, nachdem man vorher in einem mode­rierten Work­shop die Daten aus seinen Persön­lich­keits­tests von einem in Analy­tics erfah­renen Person aufge­ar­beitet hat. Das meine ich völlig ernst. Der Vorteil des vorher­ge­henden Work­shops wäre die ernst­hafte Grund­lage. Der Vorteil des Abend­essens, dass man sich auch persön­lich beschnup­pern kann. Dies wäre ideal denn:

Der Nasen­faktor ist gefähr­lich

Ganz ehrlich? Ich habe mich in meinem Leben oft in Bewer­bern getäuscht, vor allem wenn ich unbe­dingt jemand brauchte. Mein Muster ist, dass ich auf Ähnlich­keiten reagiere, und das ist das Muster von jedem.  Es sind Äußer­lich­keiten, Bildungs- und Persön­lich­keits­ähn­lich­keiten. Wir mögen als Schmidt das Schmidt­chen und als Hofert Hofert „in klein“. Aber das geben wir uns gegen­über nicht zu, wir haben ja so viel Erfah­rung. Da gehen wir Selbst­be­stä­ti­gungs­ten­denz, Halo-Effekt, Verfü­g­­bar­keits- und Reprä­sen­ta­ti­ons­heu­ristik auf den Leim. Auch Experten, mitunter gerade die.

So ist es auch bei der Team­aus­wahl, weshalb ich von der „agilen Methode“ des Peer­re­crui­tings  nur dann etwas halte, wenn die Teams später – also nach einer daten­ba­sierten Analyse und weiterer Vorauswahl – einge­schaltet werden. Teams müssten geschult werden, wie Führungs­kräfte auch. Nur reicht diese Schu­lung allein auch nicht. Besser ist es alles zu anony­mi­sieren, was anony­mi­sierbar ist: Geschlecht, Name, Geburtsort, Uniname. Und erst dann zusam­men­zu­kommen und sich auf Sympa­thie abzu­klopfen – wohl­wis­send, dass man jemand sucht, der ganz anders ist als man selbst. Deshalb ist es so wichtig…

Die psycho­lo­gi­sche Diver­sität in die Suche einzu­be­ziehen

Das bedeutet, sich darüber bewusst zu werden, was die Stelle und das Team braucht. Kein Team braucht sieben leis­tungs­ori­en­tierte Quer­denker oder High Performer – einer reicht, je nach Aufgabe, um die anderen etwas aufzu­mi­schen. Diver­sität, das sage ich in meinem beliebten Webinar „stär­ken­ori­en­tiertes Team­buil­ding“ (Termine), bedeutet nicht nur unter­schied­liche Geschlechter und Kulturen, sondern auch verschie­dene Charak­tere und Stärken. Und kommen Sie mir nicht mit dem MBTI®, um das zu bestimmen, denn…

Persön­lich­keit ist extrem viel­schichtig, das erfor­dert Diffe­ren­zie­rung in der Perso­nal­aus­wahl

Mit Hilfe der Werte­welten von Spiral Dyna­mics® (alter­nativ 9levels, Laloux oder meine Workli­fe­styles) könnte man sinn­volle Auswahl­stra­te­gien fest­legen. Jedes Level hat seine „Methode“, die auch nach­weis­lich erfolg­reich ist. Nur kommen wenige auf die Idee, dass es Sinn machen könnte, mehrere Methoden zu kombi­nieren: Eine blaue Methode ist das Fest­legen von vergleich­baren Krite­rien und Regeln zur Auswahl – mit gelben Denken verknüpft wird diese, wenn man Regeln auch mal begründet über den Haufen werfen kann. Eine orange Heran­ge­hens­weise bieten Mess­me­thoden wie Persön­­lich­keits- und IQ-Tests. In gelbes Denken über­führt wird das, wenn Unter­nehmen auch Team­stärken einbe­ziehen und mehrere Verfahren nutzen statt nur eines.

Grüne Ansätze sind sichtbar, wenn man das Team einbindet und Kennen­lernen inte­griert, und zwar auf eine Art und Weise, bei der dem Team keine Rich­ter­funk­tion zukommt. Man könnte danach z.B. Inter­views über den ersten Eindruck führen (aber bitte struk­tu­riert und von einem Profi durch­führen lassen). Noch besser wenn man die Peer des Bewer­bers einbe­zieht, also Inter­views mit Bekannten, Freunden und ehema­ligen Kollegen sowie Vorge­setzten führt. Diese bekommen alle die glei­chen Fragen. Die Inter­views müssen aufge­zeichnet und tran­skri­biert werden, damit es richtig „gelb“ wird. Andern­falls sorgen die Heuris­tiken des Inter­viewers für Fouls und wiederum Fehl­in­ter­pre­ta­tionen. Es kann im „Grünen“ auch andere Formen des Dialogs geben, etwa das gemein­same Abend­essen. Das ist natür­lich teuer, aber ab einer bestimmte Ebene lohnt es sich. Auch die Moti­va­tion muss inte­griert sein. Ich sehe oft Führungs­kräfte, die werden in teure ACs geschickt, obwohl der Job für sie nur 2. Wahl ist. Dann bestehen sie und springen ab. Da werfen Firmen haufen­weise Geld raus. Moti­va­tion würde ich zual­ler­erst klären, dann den Rest.

Die meisten Experten sehen eher Profes­sio­na­li­sie­rung einer Methode als solche Diffe­ren­zie­rung. Das zeigt auch die Studie „Perso­nal­aus­wahl 2050“. Befragt wurden dazu von delphi Experten mit mehr als 10 Jahren Berufs­er­fah­rung – was oft auch heißt mehr als 10 Jahre Selbst­be­stä­ti­gung und eigener Saft… Was aller­dings ein wich­tiger in dieser Studie genannter Punkt war: Erfah­rungs­wissen soll eine größere Rolle spielen.  Ich finde:

Unsicht­bare Erfah­rungen und Fähig­keiten müssen auf den Tisch

Erfah­rungen machen nicht fähig. Das muss man einfach mal so deut­lich sagen. Es kann sein, aber es muss nicht. 20 Jahre Führung machen mich nicht zu einer guten Führungs­kraft. Üben hilft zwar, trotzdem ist diese und andere Erfah­rung nicht eins zu eins in Fähig­keit über­setzbar. Es gibt Leute, die üben viel und es nutzt wenig: Ich zum Beispiel habe viel Erfah­rung im Lautsingen im Auto und unter der Dusche, aber ich treffe keinen Ton.…

Erfah­rung und Fähig­keit zu matchen und zu bewerten – dabei kann das Internet helfen.

Selbst­ein­schät­zung wie in Form einer Kompe­tenz­bi­lan­zie­rung mit Instru­menten wie dem Profil­pass ist oft zwar sinn­voll für die Selbst­re­fle­xion, bringt aber nicht unbe­dingt wirk­liche Fähig­keiten zutage. Ich habe neulich eine Meta­ana­lyse gelesen, nach der Selbst­ein­schät­zung durch­schnitt­lich nur zu 0,50 mit den realen Fähig­keiten korre­liert. Das ist ein mittel­starker (oder ‑schwa­cher) Zusam­men­hang. Ich würde vermuten, dass trifft umso mehr zu, je jünger die Ziel­gruppe ist. Aber ich erlebe auch „Ältere“ wo Selbst- und Fremd­bild enorm ausein­an­der­klaffen. Ich habe das neulich gesehen, als ich meinen Sohn mit dem IST-2000 testen ließ (bei Karrie­re­fuchs zur Berufs­ori­en­tie­rung, hier). Er und ich hätten seine verbalen Fähig­keiten höher bewertet als die Fähig­keiten beim Rechnen. Doch das Rechnen lag leicht vorn…

Ein Algo­rithmus könnte mit Hilfe des Inter­nets ermit­teln, welche Fähig­keiten sich bei einer Person zeigen. Mindes­tens der Bereich verbaler Kompe­tenz ist ja offen zugäng­lich – in Kommen­taren, Blog­bei­trägen, Leser­briefen, Threads. Ohne dass ich Experte wäre, könnte ich mir vorstellen, dass auch soziale Skills auf dieser Basis inter­net­ba­siert messbar sind. Mir jeden­falls reichen wenige Threads bei Face­book, um die Big Five einer Person sowie deren Motiv­struktur zu erahnen. Ja, dabei unter­liege ich bestimmt der einen oder anderen Heuristik, deshalb sollte man das nicht Menschen über­lassen. Und natür­lich auch nicht nur Compu­tern. Denn man darf nicht blind glauben, was so ein Programm heraus­findet.

So braucht es am Ende immer eine Mensch-Maschine-Zusam­­men­ar­­beit. Und das ist genau das, was die Harvard-Profes­­sorin Bohnet auch fordert, wenn sie am Ende ihres Beitrags mit Augen­zwin­kern zugibt, beim nächsten Mal den Faktor Sympa­thie dazu nehmen zu wollen…