Probieren Sie es mal aus — oder: was Scrum und Slow Growing gemeinsam haben

Am letzten Donnerstag brachte ein IT-kundiger Projekt­ma­nager nach meinem Vortrag über das Slow-Grow-Prinzip auf dem Forum der Hamburger Bera­ter­tage, einen Begriff ins Gespräch, der den Gedanken meines Slow Growings in ein anderes Wort fasste: Scrum.

Scrum ist eine Technik aus dem agilen Projekt­ma­nage­ment und es basiert auf dem glei­chen Grund­ge­danken, der mich zu meiner Buch­idee geführt hat. Von hier ist es nur ein Gedan­ken­sprung bis zur erwei­terten Spiel­theorie, die zum Beispiel Arne Gillert  für die Unter­neh­mens­ent­wick­lung nutzt. Beim Spielen in und mit Unter­nehmen geht es darum, frei von bishe­rigen Konzepten, Hier­ar­chien und Vorgaben Neues auszu­pro­bieren. Jeder darf alles, nichts wird vorab bewertet und somit oft (zu schnell) verworfen — um zu neuen Lösungen zu kommen. Der Koope­ra­tion ergänzt im Spiel­ge­danken das klas­si­sche Einze­kämp­fertum, das auch Kenn­zei­chen typi­scher Unter­neh­mens­grün­dungen ist. Ein weiterer wich­tiger Aspekt.

Doch zurück zu Scrum: Der Kern­ge­danke von Scrum und Slow Growing lautet auf den Punkt gebracht: Die Welt ist durch Technik zu komplex geworden, um planbar zu sein. Es geht in den Grün­dungs­vor­haben der Zukunft darum, das jeweils nächste Problem zu lösen, mit möglichst viel Inno­va­tion, Offen­heit und Trans­pa­renz. Es geht in den Grün­dungs­vor­haben nicht mehr darum, einen komplexen Plan zu entwerfen, der ohnehin nicht halten kann, was er verspricht.

Ich sage also: Denkt von unten! Die gängige Grün­dungs­praxis sieht anders aus: Die meisten Autoren und Berater springen von der Idee ausge­hend direkt nach oben, in die Vision. Von dort gehen sie runter und beschäf­tigen sich mit dem Ziel, das auf drei Jahre herunter gebro­chen und vor allem an Zahlen gemessen wird. Das ist eine anstren­gende Kurven­be­we­gung. Von unten nach oben Denken ist klarer, einfa­cher und risi­ko­loser.

Für meinen Ansatz ernte ich teils viel  Zustim­mung und teils die ganze Palette von Unver­ständnis bis Protest. Diese verrauscht meist voll­ständig, wenn ich die Hinter­gründe erläu­tere und mein Prinzip in den Kontext aktu­eller Entwick­lungen einbette.

Das will ich an dieser Stelle tun und dabei die drei wich­tigsten Gründe anführen, warum Slow Growing dem klas­si­schen Plan­erfül­lungs­denken um Nasen­längen voraus ist.

Nr. 1: Die meisten Menschen gründen nicht, um ihr Unter­nehmen nach 5 Jahren wieder zu verkaufen.

Die Fakten sind klar: Die aller­meisten Gründer — 98%  laut KFW-Monitor — starten nicht mit einer Markt­in­no­va­tion. Sie denken nicht, so wie es lehr­buch­haft sein sollte, „vom Markt her“, sondern gehen von den eigenen Bedürf­nissen aus – etwa um endlich ohne höhere Unter­neh­mens­po­litik am eigenen „Ding“ arbeiten zu können — und suchen dann nach ihrer Nische.

Sie starten damit fast zwangs­läufig unaus­ge­reift, und weiteres Nach­denken würde auch nichts ändern, denn Ideen entwi­ckeln sich “spie­le­ri­scher” (und damit in aller Regel auch inno­va­tiver) aus dem Tun und der Erfah­rung und nur selten aus dem Denken.

Hinzu kommt: Die Mehr­zahl der Gründer sind im Herzen Selbst­stän­dige. Das bedeutet: Sie wollen selbst mitar­beiten, inhalt­lich tätig sein. Der klas­si­sche Unter­­nehmer-Entre­pre­­neur, der nur AM Unter­nehmen arbeitet und von vorne­herein auf den Verkauf seiner Firma speku­liert, ist eine Ausnah­me­erschei­nung. Letz­terer ist immer noch gut mit Plan und Vision bedacht, denn in aller Regel wird er am Markt erfolg­reiche Konzepte kopieren (Copy Cats) oder ander­weitig in Serie gründen. Wie auch meine Zeich­nung zeigt: Plan und Expe­ri­ment sind ein Konti­nuum, die einander brau­chen. Nur ist es oft — und vor allem für Selbst­ständge — besser, seinen Focus auf die rechte Seite zu legen.

Nr. 2: Die Welt ist nicht mehr planbar

Perso­nen­be­zo­gene Grün­dungen im Wissens­be­reich dagegen hängen in ihrem Reife­grad an der Erfah­rung des Grün­ders, d.h. sie werden mit den Jahren besser, zuge­spitzter, einzig­ar­tiger. Niemand ist zum Beispiel vom ersten Tag an ein Top-Speaker. Der ehema­lige Leis­tungs­sportler Chris­tian Bischoff beschreibt es in seinem Buch „Willens­kraft. Warum Talent gnadenlos über­schätzt wird“: Er begann mit kleinen, mies bezahlten Vorträgen an Schulen; er tingelte Jahre­lang.  Er fuhr sich selbst langsam hoch, Schritt für Schritt.

Immer wieder versu­chen Trai­ner­kol­legen von 0 auf 100 in die Top-Liga zu springen, mit von mir so genannten Quick-Posi­­tio­­nie­rungen, die sie teils als EKS (Engpass-konzen­­trierte Stra­tegie nach Malik) fehl­in­ter­pre­tieren („schaun wir mal, wo ne Lücke ist und setzen uns dort fest“). Die Quote der Geschei­terten dürfte hoch sein, wenn man sich all die Kartei­lei­chen im Internet so betrachtet.

Slow Growing verhin­dert Schei­tern im großen Stil, weil es nicht um die Reali­sie­rung komplexer Pläne, sondern um das konkrete Umsetzen nächster Schritte geht. Das sind (viel) klei­nere Einheiten, die zudem auf die Persön­lich­keit zuge­schnitten sind. Denn nicht jeder kann alles gleich. Bis zum Akqui­se­stil sind die persön­li­chen Möglich­keiten und ist das Akti­vi­täts­ni­veau jeden Menschens höchst unter­schied­lich. Statt in drei Jahren denke ich erst mal in drei Wochen bis drei Monaten. Korrek­turen sind so ständig möglich.

Das hat den Vorteil der wieder­holten Reflek­tion. So kann man sich immer wieder neu den jeweils bren­nendsten Problem widmen und der Frage “wie löse ich das, was gerade aktuell ist?” Denn Slow Growing ist, was manchmal miss­ver­standen wird, kein „schauen wir mal was kommt und machen wir lustig was Spaß macht”, Slow Grow ist ein offener Prozess. Dieser offene Prozess lässt es z.B. zu, Erlös­mo­delle nach­rangig zu behan­deln, um sich erst mal auf wich­ti­gere Schritte zu konzen­trieren. Nichts anderes hat Mark Zucker­berg gemacht.

Wir leben nicht mehr im Indus­trie­zeit­alter, in dem der Teller­wä­scher mit Shaper-Menta­­lität Millionär werden konnte. Das war im frühen Indus­trie­zeit­alter anders. Da brauchte man als Unter­nehmer vor allem eins: über­durch­schnitt­li­chen Drive, den Willen und das Geld, eine Maschine anzu­schaffen, Mitar­beiter anzu­heuern und los zu produ­zieren. Ein weitest­ge­hend plan­bares Vorhaben. Anders sah es ist der vorin­dus­tri­ellen Phase aus, da stand — wie heute — die Inno­va­tion im Vorder­grund.

Nr.  3: Kurze Inno­va­ti­ons­zy­klen fordern neues Denken “von unten”

Verän­de­rungen schreiten immer schneller voran: Bis die Textil­in­dus­trie auto­ma­ti­siert worden war und es in Folge zum Weber­auf­stand in Schle­sien kam, brauchte es fast ein ganzes Jahr­hun­dert mit einer Kette an Inno­va­tionen (etwa 1764 erste Inno­va­tion bis 1844 Aufstand). Solche gene­ra­ti­ons­über­grei­fenden Zyklen gibt es nicht mehr. Wird Apple der führende Markt­in­no­vator bleiben? Welches mobile Betriebs­system setzt sich durch? Was kommt nach dem Ipad? Niemand kann das ahnen, aber es sind inzwi­schen manchmal nur noch 5–10 Jahre, die zwischen radi­kalen Verän­de­rungen liegen. Wer etwa hätte 2003 – als der Besitz eines Nokia-Handys Status schlechthin bedeu­tete und die Markt­füh­rer­schaft unum­stritten war — gedacht, dass Nokia kaum ein Jahr­zehnt später nur noch Markt­an­teile in homöo­pa­thi­schen Dosen halten würde? Dass Nokia etwas falsch gemacht hat, ist dagegen allen klar. Zu wenig gespielt? Zu viel geplant?

Tech­no­logie treibt heute gesell­schaft­liche Trends, Politik (siehe Piraten), Angebot und Nach­frage, persön­liche Möglich­keiten, Gesetze – alles. Wenn ich meinen Eltern erzähle, dass man inzwi­schen sogar Häuser und Schuhe drucken kann, so sehen sie mich ungläubig an. Möglich­keiten verän­dern sich so schnell, dass nur wenige sie über­haupt noch nach­voll­ziehen können. Markt­stu­dien für den Stan­­dard-Busi­­ness-Plan? Verrückter Gedanke.

Was morgen möglich ist, wissen selbst die Infor­mierten und Experten nicht mehr sicher. Weiter kommen wir nur durch die Konzen­tra­tion auf das Lösen von Problemen.

Die Notwen­dig­keit, sich auf Problem­lö­sungen und nicht auf lang ausge­legte Pläne zu konzen­trieren, erfasst jeden gesell­schaft­li­chen, persön­li­chen und unter­neh­me­ri­schen Bereich. Sie tangiert auch die Teil­be­reiche einer Unter­neh­mens­grün­dung. Man kann etwa keinen Marke­ting­plan mehr auf drei Jahre anlegen, weil niemand weiß, welche Rolle dann die sozialen Medien spielen und ob die Klick­raten für Werbe­an­zeigen in zwei Jahren nicht voll­kommen irrele­vant geworden sind (bei derzeit 0,09% Klick­rate im Durch­schnitt sind wir kurz davor). Wir wissen nicht mehr, was funk­tio­niert. Wir können es nur noch probieren. Und uns danach fragen: Hat es geklappt? Wie könnte es noch besser funk­tio­nieren? Was kann ich anders machen?

Probieren Sie es also aus.