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Rebellion aus dem Home Office: Das Dilemma der Führungskräfte
Diese Woche habe ich fünf Mal eine ähnliche Geschichte gehört. Die geht so: Ein Unternehmen möchte zur Normalität zurückkehren. Doch die Mitarbeiter spielen nicht mit. Sie rebellieren, weigern sich sogar, den Anweisungen Folge zu leisten.
Der Inhaber eines kleinen Unternehmens hat die Hälfte seiner Mitarbeiter verloren. Fünf von zehn wollten einfach nicht zurück ins Büro. Sie begründeten das damit, dass es ja noch nicht vorbei sei mit Corona und man im Herbst und Winter sicher gehen müsse. Der Chef sah das anders: Die Kunden bräuchten Ansprechpartner vor Ort. Nebenbei traut er dem Home Office nicht, hat Angst vor dem Gewöhnungseffekt. Aber der ist sowieso längst eingetreten.
Druck der Mitarbeiter
Das das so schnell geht, hätten wohl wenige gedacht. Apple ändert seine Home-Office-Strategie nunmehr fast jede Woche. Zu groß der Druck der Mitarbeiter. Und die Ratlosigkeit auf Seiten der Führungskräfte könnte größer kaum sein.
Apple macht es wahrscheinlich gar nicht so falsch: Es tastet sich heran, tariert die Interessen aus. Die Organisation braucht Mitarbeiter, aber sie muss sich auch erhalten. Am Ende geht es ums Überleben – der Organisation. Die Mitarbeitenden können woanders anheuern. Das bringt in Zugzwang.
Dann bin ich eben… weggezogen
Die Unternehmenskultur wirkt sich unterschiedlich aus. Statt gemeinschaftlich zu rebellieren, gehen bei einigen Firmen nur Einzelne in den passiven Widerstand. Sie haben plötzlich kranke Kindergartenkinder, Arztbesuche oder wohnen zu weit weg.
Hybrid ist vielfach unrealistisch: Nicht, weil man die rund 2.500 Euro pro Bildschirm mit Weitwinkelkamera nicht tragen könnte. Es sind die Mitarbeitenden, die kein Breitband haben. Sie wohnen auf dem Land – oder haben es immer noch nicht geschafft, die Tarife umzustellen.
Die kollegialen, ergo fürsorglichen Mama-Papa-Chefs auf der mittleren Ebene machen sich Sorgen. Sie pendeln zwischen den Erwartungen eigener Vorgesetzter und den Erwartungen der Mitarbeitenden, dass doch bitte jetzt nicht wieder alles sein solle wie vor der Pandemie.
Das wird es nicht. Menschen sie gewöhnen sich schnell an neue Umstände und einmal erlebte Vorteile geben sie nicht mehr ab: Keine Zeitverschwendung durch Anfahrten mehr, freie Einteilung der Arbeitszeiten, Sport zwischendurch, schön Kochen, Jogginghose statt teurem Kostüm.
Innovation und Bindung in Gefahr
Gleichwohl sind die Zweifel auf Arbeitgeberseite berechtigt. Wenn Home Office sich durchsetzt, verändert das die Arbeitswelt fundamentaler als man es sich wünscht.
So führte Home Office anfangs zu einem Effizienzgewinn, doch dann schwächelte die Leistungskurve. Vor allem Tätigkeiten, die Koordinierung erfordern, leiden in der Distanz. Der kompensatorische Kommunikationsaufwand ist hoch. Doch es geht auch nicht nur um Effizienz. Innovation ist mindestens genauso wichtig. In manchen Organisationen braucht es diese sogar zum Überleben des Strukturwandels.
Weniger Kontakte, weniger Ideen
Studien wie die von Microsoft ermittelten, dass durch das Arbeiten von zuhause die „schwachen Verbindungen“ abnehmen. Das sind lose Beziehungen in einer Organisation. Zudem lernt man viel weniger Menschen neu kennen, festigt gleichzeitig die ohnehin schon starken Bindungen um den harten Kollegen-Kern. Da droht dann schnell mal die Komfortzone.
Das alles ist zwar gut fürs Wohlgefühl, aber schlecht für kreativen Output.
Nachlassende Bindung
Viele Firmen registrieren zudem eine nachlassende Bindung an die Organisation, die sich in Leistungsverlusten und in höherer Fluktuation spiegelt. Onboarding funktionierte in der Pandemie besonders schlecht: Viele neue Mitarbeiter kamen in der Videokachel nicht richtig bei den alteingesessenen Kollegen an. Gerade mittlere und kleinere Unternehmen spürten zudem auch direkte geschäftliche Nachteile, verloren Aufträge und Kunden.
Die Lösung: Bloß kein Best Practice
Viele wollen es nicht hören: Aber alle Entscheidungen, die jetzt getroffen werden, sind Entscheidungen unter Unsicherheit. Da braucht es schnelle, iterative und kreative Lösungen. Und diese werden unterschiedlich ausfallen müssen. Manche erfordern höchstwahrscheinlich auch strukturelle Änderungen. Durch flexiblere Lösungen und mehr Eigenverantwortung werden mittlere Führungskräfte nicht mehr für Kontrolle und Durchreichen gebracht. Das können Teams selbst, sie brauchen nur den Rahmen, in dem sie sich organisieren. Agilität wird somit einen weiteren Schub bekommen. Ohne geht es gar nicht mehr.
Foto: Anyabaku — iStock.com
Über Svenja Hofert
Ich bin Expertin für die Arbeitswelt der Gegenwart und Zukunft, und das schon seit einer halben Ewigkeit. Ich coache bei Veränderung, spreche über das, was Veränderung mit uns macht und berate an Weggabelungen. Als Unternehmerin habe ich immer wieder erfolgreich gegründet, aktuell meine Akademie der Veränderung.
Weiterdenken ist dabei mein Motto: Immer etwas aktueller, etwas pointierter, etwas tiefsinniger und pragmatisch vorausschauend.
Vielleicht kennen wir uns…
… aus dem Bücherregal, denn seit 1998 habe ich rund 30 Bücher geschrieben, die in bis zu 8 Auflagen erschienen sind.
Als Kolumnistin schrieb ich DER SPIEGEL oder WELT bilanz, aktuell habe ich beim Psychologen-Fachblatt „Wirtschaftspsychologie aktuell“ eine regelmäßige Kolumne. Man findet meine Interviews zudem im TV sowie in bekannten Medien von ZEIT bis FAZ.
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