Vorstellungsgespräch/Personalauswahl 4.0: Wie Sie die Denk- und Hand­lungs­logik Ihrer Bewerber entlarven

Wie denken Ihre Bewerber? Was leitet sie? Nach welchen Logiken urteilen und handeln sie? Wie betrachtet jemand Karriere? Was ist für ihn Team­füh­rung? Oder Führung gene­rell? Alle diese Fragen sind rele­vant für Recrui­tung und Auswahl von Führungs­kräften, die heute ganz andere Aufgaben wahr­nehmen sollen als früher. Sie sollen zum Beispiel Mitar­beiter befä­higen, sich selbst zu orga­ni­sieren oder kreativ zu sein. Doch wie erkennen Unter­nehmen, mit dem sie es zu tun haben? Tests sind dazu nur sehr begrenzt in der Lage. Sprache ist aussa­ge­kräf­tiger. Ich würde sogar behaupten, wer entspre­chend geschult ist, kann darin viel mehr erkennen.

Sprache spie­gelt Denken — und keiner merkt es

Denn: Denken entwi­ckelt sich analog zur Sprache – oder Sprache analog zum Denken. Wir erin­nern erst, wenn wir Worte dafür haben. Viel­leicht kennen Sie die Begriffe restrin­gierter und elabo­rierter Code. Die Sprach­be­nut­zung sagt etwas über den Menschen. Doch das ist es nicht allein: Statt Wort­ge­wandt­heit spielt viel­mehr eine Rolle, wie sich das Denken in Worten entfaltet. Auch einfache Worte können komplexes Denken offen­baren. Und eine inten­sive Nutzung von elabo­riertem Voka­bular allein sagt nichts über einen großen Radius mögli­chen Denkens. Genau darum geht es nämlich im Grunde: Wie weit oder eng denkt jemand? Das heißt nicht, dass jemand, der weiter denkt auto­ma­tisch mehr erreicht. Er erreicht es nur anders, und in anderen Umfel­dern.

Wie weit oder eng denkt jemand?

Das lässt sich bei genauer Beob­ach­tung über Sprache heraus­finden. Aus dem Coaching und der Gesprächs­füh­rung kennen wir offene Fragen, die den Rahmen für eigene Sicht­weisen geben. Auch situa­tive Fragen offen­baren das Denken einer Person. Wer konkrete Situa­tionen und Vorge­hens­weisen schil­dert, liefert seine eigene Welt­sicht und eine Aussage über den „Denk­ra­dius“ oft unge­ahnt mit. Fragen Sie beispiels­weise nach dem Ergebnis einer bestimmten Aktion, so sagt die Antwort auch etwas über die indi­vi­du­elle Deutung durch die antwor­tende Person:

• Inter­viewer: Schil­dern Sie einmal einen Konflikt.
• Bewerber: Das war eine Meinungs­ver­schie­den­heit mit einem Vorge­setzten. Ich war sicher, dass man dieses fach­liche Problem anders lösen müsste.
• Inter­viewer: Was haben Sie getan?
• Bewerber: Ich habe meine Meinung vehe­ment vertreten. Ich wusste, dass ich recht habe.
• Inter­viewer: Was war das Ergebnis?
• Bewerber: Ich habe mich durch­ge­setzt. Am Ende hat sich mein Stand­punkt als richtig heraus­ge­stellt.

Welche Eigen­schaften würden Sie dem Bewerber nach diesem kleinen Dialog unter­stellen? Genau, es spricht einiges für Sach­ori­en­tie­rung und Durch­set­zungs­stärke. Aber auf welcher Denk- und Hand­lungs­logik diese beruht, das weiß man nach diesem Gespräch noch nicht, Es ist auch möglich, dass der Bewerber das Beispiel nur schil­dert, weil er denkt, Sie wollten das hören. Möglich auch, dass das Verhalten in diesem Beispiel auf diese Eigen­schaften deutet, ein anderes Beispiel, aber andere, viel­leicht gegen­sätz­liche, wider­spre­chende oder ergän­zenden Umgangs­weisen anzeigen könnte. Menschen, die einen weiten Denk­ra­dius haben, besitzen oft auch mehrere, situativ ange­passte und ange­mes­sene Hand­lungs­mög­lich­keiten. Diese Menschen braucht man dort, wo Situa­tionen komplex sind.

Freie Inter­pre­ta­tion voraus!

Noch aussa­ge­kräf­tiger sind Satz­stämme, die gar nichts impli­zieren, außer eine grobe Bedeu­tungs­rich­tung. Das funk­tio­niert beson­ders gut schrift­lich. Auf einem Blatt stehen nur Satz­stämme, sonst nichts. Nehmen wir den Satz­stamm „Karriere macht…“ Probieren Sie es aus. Schreiben Sie, was Ihnen dazu einfällt auf einen Zettel.  Was sagt das, was Sie geschrieben haben, über Sie selbst aus? „Karriere macht, wer Leis­tung bringt“ (1) spie­gelt ein anderes Denken als „Karriere macht man, wenn sich entlang seiner Neigungen orien­tiert und sich im Flow begeis­tert seiner Arbeit hingibt“ (2).

Wss ist das wich­tigste Ziel von Führung.…?

Die erste Aussage deutet auf jemand, der in Ist-Soll-Kate­­go­rien denkt. Solche Menschen haben verschie­dene Entwick­lungs­psy­cho­logen im Rahmen der so genannten Ich-Entwick­­lung (Ego Deve­lo­p­ment) klas­si­fi­ziert, unter anderem Rooke und Torbert und Susanne Cook-Greuter. Sie nennen so jemanden „Leis­tungs­mensch“ bzw. „Achiever“. Die Achiever-Ich-Entwick­­lungs­­­stufe ist sehr verbreitet: Ein Achiever war lange so etwas wie der Sack­bahnhof der von Unter­nehmen gewünschten Persön­lich­keits­ent­wick­lung. Für einen Achiever ist vieles planbar und mit der rich­tigen Stra­tegie erreichbar.  Die zweite Aussage spie­gelt ein anderes, späteres Stadium, das Ziel­denken inte­griert, aber weiter fasst. Dieser Mensch scheint bereits stärker die Unter­schied­lich­keit der Menschen in sich veran­kert zu haben. Offenbar glaubt er, dass Menschen besser arbeiten, wenn sie intrin­sisch moti­viert sind. Aus Perso­nal­ersicht besteht eine höhere Wahr­schein­lich­keit, dass er genau darauf in seiner Arbeit auch Wert legt – bei sich selbst und als Führungs­kraft bei seinen Mitar­bei­tern.

Suchen Sie eine Führungs­kraft, die in der Lage ist, unter­schied­liche Menschen zusam­men­zu­bringen und zu entwi­ckeln, die Dynamik aufgreift und mit ihr umgehen kann, hören und sehen Sie genau hin: Wie beendet die Person andere Satz­stämme, etwa „ein Team führen…“  Schreibt jemand „ein Team führen, bedeutet es zu befä­higen, sich selbst zu verbes­sern“ haben Sie es mit einem vermut­lich ganz anderem Welt­bild zu tun als wenn jemand saht „ein Team führen heißt dem rich­tigen Mitar­beiter die passenden Aufgaben zu dele­gieren”. Letz­tere Aussage spricht eher für eine Experten-Haltung, erstere für einen Synthe­tiker oder Co-Creator. Das sind nach Joiner und Josephs, die für die holis­tisch orien­tierten Leser meines Blogs ein Gewinn sein dürfte, Führungs­kräfte, die beson­ders in der Lage sind, in dyna­mi­schen Umfel­dern zu agieren. Sie können ein hohes Level an Agilität frei­setzen. Die Tabelle im Beitrag zeigt, wie die Schwer­punkte sind. Dazu verweise ich Inter­es­sierte auch auf einen früheren Beitrag über Ich-Projek­­tionen, wo ich das Reife­mo­dell bereits vorge­stellt habe.

… oder Inno­va­tion?

Inter­es­sant bei Sprach­ana­lysen, dass Menschen bestimmte Haltungen oft für ganz selbst­ver­ständ­lich halten, obwohl sie das aus konstruk­ti­vis­ti­schem Blick­winkel nicht sind. Wer nicht voll­kommen verstanden hat, dass seine Welt konstru­iert ist, sucht nach Wahr­heiten im richtig und falsch. Wer es ein biss­chen verstanden hat, sucht diese Wahr­heit in einer Art Befreiung der Mensch­heit. So schrieb mir eine Coach-Kollegin, es sei doch unsere Aufgabe als Coachs Menschen zu Selbst­be­stim­mung zu ermun­tern. Unsere Aufgabe? Darüber habe ich lange nach­ge­dacht – warum ich das eben nicht so denke. ich denke, es kann Aufgabe sein, aber es muss es nicht. Mir sind die ganzen Coachs, die andere „befreien“ wollen viel­mehr suspekt. Aus HR-Perspek­­tive: Jemand, der Moti­va­tion von anderen eher für selbst­ver­ständ­lich hält, ist wahr­schein­li­cher ein Co-Creator, jemand der gut in der Lage ist, persön­liche Trans­for­ma­tion voran­zu­treiben, also auf einem höheren Agili­täts­level zu agieren. Jemand, der es situativ für passend hält, kann es auch sein, hat aber vermut­lich noch einen anderen Fokus, so gesehen ein weiteres Agili­täts­level.

Versu­chen Sie es auch mal mit dem Wort­stamm „Kritik ist…“ Je höher das Ich-Entwick­­lungs­­­level, desto natür­li­cher ist der Umgang mit Kritik. Kritik ist dann eine Entwick­lungs­hilfe und/oder wird aus der jewei­ligen Perspek­tive betrachtet, aus der sie kommt. Auch der Umgang mit Konflikten ist galanter. Während auf den unteren Ebenen ein „Auge um Auge“ gilt, weicht dies später dem Konsens oder dem Finden neuer Lösungen. Das ist schlicht und ergrei­fend der Tatsache geschuldet, dass unter­schied­liche Perspek­tiven als natür­lich und dazu­ge­hö­rend ange­sehen werden.

Sprach­in­ter­pre­ta­tion braucht hohe Reife

Bauen Sie solche Satz­­stamm-Aufgaben in ihr struk­tu­riertes Inter­view, so erhalten Sie eine maxi­male Vergleich­bar­keit von Aussagen, stehen aber auch vor der Frage der Inter­pre­ta­tion. Ich habe hier mal geschrieben, dass ich es für falsch halte, dass unter 30-Jährige Personal auswählen. Es ist einfach so, dass Entwick­lung auch eine Alters­frage ist. Was nicht heißt, das Ältere notwendig besser entwi­ckelt sind… Mir begegnen gerade sehr viele reife Mitt­drei­ßiger der Gene­ra­tion Y.

Im Joiner-Modell gedacht: Am ehesten zu einem breiten Verständnis in der Lage ist der Synthe­tiker, am wenigsten ein Experte oder Achiever. Die Inter­pre­ta­tion von Aussagen in dieser Form einzu­ordnen, setzt außerdem voraus, dass man sich selbst kennt – und seine eigene Denk- und Hand­lungs­logik. Lassen Sie also bitte keinen Experten ein solches Gespräch führen, sondern setzen Sie mindes­tens einen Cata­lyst dran. Und vergessen Sie nicht: Eine Führungs­kraft mag aufgrund ihrer persön­li­chen Entwick­lung geeignet sein, aber dennoch in Ihrem Unter­nehmen nicht sozia­li­sierbar sein, weil die Struk­turen nicht zu ihm passen. Locken Sie also keinen Co-Creator, weil für Sie Inno­va­tion so wichtig ist, sondern weil Sie die rich­tigen Voraus­set­zungen für Inno­va­tion geschaffen haben – und dieser nun gut dazu passt.

Spre­chen Sie anschlie­ßend im Vorstel­lungs­ge­spräch über die Texte. So können Sie Mani­pu­la­tion mit einer gewissen Wahr­schein­lich­keit ausschließen. Für Führungs­kräfte selbst kann es erhel­lend sein, sich mit dem eigenen Denken zu beschäf­tigen. Die zugrunde liegende Syste­matik, die ich Tabelle zusam­men­ge­fasst habe, basiert auf den empi­ri­schen Forschungen von Susanne Cook-Greuter, Torbert und Rooke und Joiners und Josephs.  Diese haben dazu das bereits ange­spro­chene Buch „Leader­ship Agility – Five levels of mastery for anti­ci­pa­ting and initia­ting change“ veröf­fent­licht. Meine tabel­la­ri­sche Zusam­men­stel­lung fiusio­niert die Ideen von Joiner, Cook-Greuter und Rooke und ist hier als PDF down­loadbar.

Neugierig geworden? Lesen Sie einmal die Kommen­tare unter meinem Xing-Deba­t­­ten­­bei­­trag hier. Sie können jeden Kommentar einer bestimmten Denk­logik zuordnen. Wenn z.B. jemand schreibt, dass er es nicht als seine Aufgabe ansehe, Mitar­beiter zu moti­vieren, so ist dies eine typi­sche Wahr­neh­mung aus Exper­ten­per­spek­tive.