Wachs­tums­phasen: Wenn es so wie bisher nicht weiter geht

Jahres­ende – Zeit über seine eigene Posi­tion nach­zu­denken. Wo stehe ich? Wo steht mein Unter­nehmen? Wo stehe ich selbst? Ein hilf­rei­ches Tool ist das Modell der Wachs­tums­phasen nach Larry E. Greiner aus dem Jahr 1972, das das Ökonom 1994 um eine sechste Phase erwei­terte. Es eignet sich für eine stra­te­gi­sche Analyse des eigenen Unter­neh­mens – ob Sie nun ange­stellt darin arbeiten oder Unter­nehmer sind. Greiner beschreibt in seinem Modell sechs Wachs­tums­phasen, die jeweils mit einer Krise enden, die den Über­gang in die nächste Phase vorbe­reitet. Diese Krise bricht aus, wenn das Wachstum in der jewei­ligen Phase abge­schlossen ist. Oder auch: Wenn mehr nicht mehr geht. Und es auch so nicht mehr weiter.

Erste Phase: Sei kreativ!

Die erste Phase ist geprägt durch Krea­ti­vität. Das Startup wächst durch die Ideen seiner Gründer. Diese sind moti­viert, aber auf ihre Idee fokus­siert. Als Führungs­kräfte in einem Konzern würden sich diese Charak­tere wohl nicht bewähren. In einem Startup geht es jedoch eine gewisse Zeit. Mitar­beiter der ersten Stunde sind oft unab­hän­gige Frei­geister mit Freude am Schaffem. Infor­melle Kommu­ni­ka­tion beherrscht das Geschehen; das Produkt verbindet. So lange es gemeinsam entwi­ckelt und an den Markt gebracht werden kann, ist alles gut. Doch irgend­wann geht es nicht mehr auf die vertraute Weise. Wachstum ist nur noch möglich, wenn neue Leitungs­funk­tionen entstehen und das Schiff auf Kurs gebracht wird. Nicht selten werden jetzt die Mitar­beiter mit dem größten Macht­willen Führungs­kräfte – sie müssen Führung oft erst lernen.

Zweite Phase: Marsch vorwärts!

In der nächsten Phase bestimmen Führungs­kräfte die Rich­tung, die noch eng mit inhalt­li­chen Themen und der Grün­der­mann­schaft verbunden sind. Meist ist nur jeweils einer für Marke­ting, Produk­tion und die anderen Funk­ti­ons­be­reiche zuständig. Doch das Tages­ge­schäft frisst immer mehr Ressourcen, irgend­wann wird der Hand­lungs­ra­dius kleiner, die Auto­nomie schwindet. Diese Krise kann nur gebän­digt durch Struk­turen, die eine wirk­same Dele­ga­tion und die Auftei­lung von Verant­wor­tung erlauben. Es sind jetzt Mitar­beiter mit Spezi­al­kennt­nissen gefragt, was die Gene­ra­listen der ersten Stunde nicht selten als bedroh­lich empfinden. Umge­kehrt haben die neuen Mitar­beiter ihre Mühe, neue Impulse beim alten Kader durch­zu­setzen („bisher waren wir damit erfolg­reich“, „immer so gemacht“ etc.).

Dritte Phase: Teile Verant­wor­tung!

In der nächsten Phase heißt es dele­gieren und damit Verant­wor­tung abgeben. Es werden noch mehr Hier­ar­chie­ebenen einge­zogen –Abtei­lungen und Bereiche entstehen. Gleich­zeitig werden die Aufgaben komplexer. Führungs­kräfte sind nicht mehr dazu da, etwas aufzu­bauen, sondern sie sollen moni­toren und mode­rieren. Das, was sie einst ange­zogen hat, ist verschwunden. Man versucht im kleinen Rahmen sein Ding zu machen. Abge­grenzte Aufga­ben­ge­biete entstehen, und damit auch Macht­basen.

Die Krise entsteht durch fehlende Kontrolle und Verselbst­stän­di­gung von Abtei­lungen und Berei­chen als „Inseln“. Das über­ge­ord­nete Unter­neh­mens­in­ter­esse gerät in den Hinter­halt. Aufgaben müssen neu defi­niert und Posi­tionen neu besetzt werden

Vierte Phase: Messe nach!

Nun schreitet das Wachstum weiter voran: In großen Unter­nehmen sind Sparten und Divi­sionen entstanden. Es wird mehr gemessen und betriebs­wirt­schaft­liche Kenn­zahlen haben an Bedeu­tung gewonnen. Mess­bar­keit wird wich­tiger als der kurze Dienstweg, den die Menschen der ersten Phasen gewohnt sind. Bis die Vorschriften über­hand nehmen, fühlen sich vor allem sicher­heits­ori­en­tierte Mitar­beiter wohl, also jene mit „conven­tional style“. Das Wachstum ist über einen sehr langen Zeit­raum hinweg möglich, bis irgend­wann Vorschriften über­hand nehmen und das Unter­nehmen unbe­weg­lich machen. Es sind Büro­kra­tie­monster („red tape“) entstanden, die schnelle Entschei­dungen und Inno­va­tion blockieren.

Fünfte Phase: Arbeite zusammen!

Der Bedarf nach weiterem Change wird spätes­tens dann erkannt, wenn es zum Inno­va­ti­ons­stau kommt. Mögli­cher­weise wird das Unter­nehmen zur Matrix umge­baut, wie derzeit Siemens. Damit entstehen flexi­blere Struk­turen, die abtei­lungs­über­grei­fende Kommu­ni­ka­tion nötig machen. Team­ar­beit wird wich­tiger; in Assess­ment Centern werden Team­player rekru­tiert (Selbst­lern­kurs “im AC bestehen”). Diese wollen sich in Unter­nehmen wohl­fühlen, weshalb die Struk­turen ihren Wünschen ange­passt werden. „Reden wir drüber“, gewinnt an Bedeu­tung. Wieder ist Wachstum möglich, wieder hat es Grenzen, wenn vor lauter Kolla­bo­ra­tion die Iden­tität verloren geht.

Sechste Phase: Verbünde dich!

Nun schauen sich Unter­nehmen nach Alli­anzen um, unter­neh­mens­über­grei­fende Koope­ra­tion ermög­licht den nächsten Schub. Hier kommt die Netz­werk­or­ga­ni­sa­tion (darüber und die New Work hier) ins Spiel, die Flexi­bi­lität und Koope­ra­tion in den Vorder­grund stellt. Welche Krise nun folgt, ist unklar.

Die Reihen­folge von Greiner entspricht in vielem der Werte­ent­wick­lung nach 9levels/Spiral Dyna­mics (hier über den Zusam­men­hang mit Karriere). Das Startup beginnt beseelt von seiner Idee in purpur, das Unter­nehmen expan­diert in rot oder restruk­tu­riert sich in blau. In „orange“ domi­nieren betriebs­wirt­schaft­liche Zahlen und in „grün“ die Koope­ra­tion.

Die Phasen haben auch mit dem Workli­fe­style der Mitar­beiter zu tun (hier testen). Mitar­beiter, die sich in der ersten und zweiten Phase pudel­wohl fühlen, haben ihre Präfe­renz oft beim Family style oder dynamic style. Sie machen alles, arbeiten sich in alles ein, sind Unter­nehmer im Unter­nehmen. In den mitt­leren Phasen kommt der conven­tional und perfor­mance Style zur Blüte, später „coope­ra­tive“ und „flexi“. Better world wird sich in einer der ersten oder letzten Phasen wohl fühlen. Mehr dazu hier.

Und so arbeiten Sie mit dem Modell:

• Über­legen Sie sich auf Basis der oben stehenden Beschrei­bung, wo Sie als Person oder als Unter­nehmen gerade stehen.
• Befinden Sie bzw. ist Ihr Unter­nehmen sich noch in der Wachs­tums­phase oder schon in der Krise? Was bedeutet das für Ihre Entwick­lung bzw. die Zukunft Ihres Unter­neh­mens?
• Passen Sie mit Ihren Präfe­renzen in die jetzige und die folgende Unter­neh­mens­phase? Sind Sie die rich­tige Person für den Weg, den das Unter­nehmen aufgrund seiner logi­schen Entwick­lung gehen wird?