Warum Unter­nehmen Menschen entwi­ckeln müssen – aber ganz anders als bisher

„Können Menschen sich wirk­lich verän­dern?“ Diese Frage höre ich oft, zum Beispiel wenn es darum gehen soll, auf agileres Arbeiten umzu­stellen. Viele Chefs trauen ihren Leuten nicht zu, dass sie Verant­wor­tung über­nehmen könnten oder auch nur mitdenken. Da habe ich schon so einige heiße Diskus­sionen erlebt. Natür­lich gibt es keinen Verän­de­rungs­schalter. Verän­de­rung in einem weit­ge­hend gleich­blei­benden Umfeld ist Entwick­lung. Diese ist mühsam.

Ob es die Aufgabe von Unter­nehmen ist, Menschen zu entwi­ckeln, ist eine viel disku­tierte Frage. Perso­nal­ent­wickler werden von Experten gern belä­chelt. Einige meinen, die Perso­nal­ab­tei­lung müsste abge­schafft werden. Mit Blick auf Führung argu­men­tieren viele, diese müsse nur den Rahmen schaffen, für die Entwick­lung sei sie nicht zuständig. Das wird bevor­zugt syste­misch oder system­theo­re­tisch unter­mauert. Rein­hard Sprenger schrieb in seiner Kolumne „schein­hei­lige Glücks­bringer“ im Harvard Busi­ness Manager, das Unter­nehmen nicht für das Glück der Mitar­beiter zuständig seien und sich aus dem Privat­leben raus­halten sollten. Einer­seits kann ich dem zustimmen: es braucht kein Feel­good und Dauer­be­spa­ßung. Andrer­seits scheint mir ein Aspekt über­sehen: Entwi­ckelte Menschen, sind glück­li­cher — weil sie inner­lich freier sind. In dem Sinne könnten Unter­nehmen dann doch für das Glück zuständig sein, so wie auch für Unglück.

Entwick­lung darf aber nicht in der Art und Weise prak­ti­ziert werden, wie das derzeit oft geschieht. Es geht nicht um Affen­trai­ning, bei dem mit Bananen-Beloh­­nung Kommu­ni­ka­ti­ons­kunst einstu­diert wird (hier mein Beitrag „wie Affen im Zirkus“). Es geht auch nicht darum, Menschen Aufgaben anzu­passen, sie blank­zu­po­lieren oder ihnen Ecken und Kanten abzu­schleifen. Es geht viel­mehr darum, sie als Persön­lich­keit zu stärken, ihnen echte Haltung zu ermög­li­chen. Das ist viel mehr als die Stär­ken­ori­en­tie­rung à la Gallup, die derzeit in einige Unter­nehmen zieht. Diese ist ein Anfang, aber es reicht nicht.

Unter­nehmen brau­chen ein Grund­ge­setz, weniger Führungs­per­sön­lich­keiten

Entwick­lung braucht einen Rahmen, in dem sie gelebt werden kann. Dieser Rahmen muss mit Werten beatmet werden. Das verlangt eine Haltung des Unter­neh­mens und seiner Vertreter. Die darf nicht beliebig sein, je nachdem wer gerade „regiert“. Minister schwören ja auch auf das Grund­ge­setz, warum sollten nicht auch Unter­nehmen eine Art Grund­ge­setz haben und deren Vertreter darauf schwören?

Wir gehen davon aus, dass Menschen, wenn sie aus der Schule und erst recht dem Studium kommen, psycho­lo­gisch voll entwi­ckelt sind. Das sind sie nicht. Wenn man Iden­tität als Persön­lich­keits­kern defi­niert, so ist dieser viel­fach noch schwach ausge­prägt – dies merkt man an einer starken Orien­tie­rung an anderen. Im Persön­lich­keits­kern ist Selbst­kenntnis veran­kert und die Fähig­keit, sich selbst „upzu­daten“. Ich habe dazu unter dem Stich­wort von Abraham Maslows „selbst­ak­tua­li­sie­renden Menschen“ schon mal geschrieben. Robert Kegan nennt das „self trans­forming mind“, gemeint ist dasselbe. Solche Menschen sorgen von sich aus für wert­schöp­fenden Output, sie erkunden Möglich­keiten und nicht eigene Vorteile; sie wert­schätzen Konflikte und lernen daraus.

Ein Zeichen für einen entwi­ckelten Menschen im Sinne von Maslow, Kegan, Loevinger (Stufen­mo­dell hier) und anderen Entwick­lungs­psy­cho­logen, etwa auch der Manage­ment­for­scher Torbert und Rooke, ist der Umgang mit Feed­back. Dieser ist produktiv. Kritik wird aktiv und ehrlich inter­es­siert einge­for­dert. Sie löst keine Scham und Selbst­zweifel aus oder gar den Drang sich zu recht­fer­tigen oder etwas zu vergelten. Ist diese innere Haltung da, braucht man einem Menschen kein Verhalten beizu­bringen, die Hand­lungs­im­pulse sind bereits in eine konstruk­tive und produk­tive Rich­tung gesetzt sind. Kommu­­ni­­ka­­tions- und Konflikt­ma­nage­ment­trai­nings sind da obsolet. Refle­xion viel hilf­rei­cher und ein gezieltes Trai­ning der Denk­logik über die bishe­rigen Grenzen hinaus.

Digi­ta­li­sie­rung braucht Entwick­lung

Warum sollten Unter­nehmen Menschen dahin entwi­ckeln? Ein wich­tiger Grund ist die Digi­ta­li­sie­rung. Sie fordert solche Menschen, wenn sie ein Segen werden soll und kein Fluch. Sie braucht keine ange­passten Mitläufer oder faulen Komfor­t­­zonen-Arbeiter, denn diese gene­rieren kaum Inno­va­tionen und reagieren unfle­xibel. Ein weiterer Grund ist unsere Gesell­schaft – sie kann Mitläufer und Komfor­t­­zonen-Arbeiter in aktu­ellen Krisen­zeiten noch weniger brau­chen als je zuvor. Es geht darum, Konflikte zu lösen anstatt sie auszu­lösen, wozu gehört, sich in unter­schied­liche Posi­tionen rein­zu­denken anstatt seine eigene als maßgeb­lich anzu­sehen.

Entwi­ckelte Menschen in diesem Sinn sind nicht nur in den vermeint­lich „anspruchs­vollen“ Tätig­keiten nötig, sondern auch im nied­riger quali­fi­zierten Bereich. Wenn die Reini­gungs­fach­kraft den Gast mit „welcome to my office“ lächelnd begrüßt, so steckt da Leiden­schaft hinter und Iden­tität. Stolz­sein auch auf den kleinen Job – es ist egal was du machst, du gehörst dazu, du bist Teil unserer Gesell­schaft. Ein ange­passter Mitläufer oder Komfor­t­­zonen-Arbeiter würde das nicht machen. Oder es käme hölzern und frei von Leiden­schaft wie bei einigen Star­­bucks-Mitar­­bei­­tern, die monoton deinen Namen abfragen und auf den Becher schreiben — sie haben das im „Affen­trai­ning“ gelernt. Es kommt nicht aus ihnen heraus. Ich als Gast merke das sofort.

Langsam, sehr langsam kommt das Thema auch im Bewusst­sein der Bera­ter­szene an, die das Syste­mi­sche gern als einzige Wahr­heit ausruft. Auch in der inte­gralen Szene wird Spiral Dyna­mics® langsam zu einem farbigen Dogma. Es bietet Ansatz­punkte aber belässt es bei einer Beschrei­bung. Otto Laske hat einen ersten deutsch­spra­chigen Ansatz gelie­fert, der aber viel zu komplex ist, als das er von einer brei­teren Ziel­gruppe verstanden werden könnte.

Robert Kegans Buch „An ever­yone culture” auf dem roten Sofa

Jetzt hat Harvard-Professor Robert Kegan mit seinem Buch „An ever­yone culture. Beco­ming a Deli­bera­tely Deve­lo­p­mental Orga­niza­tion” einen popu­lä­reren Anfang gemacht. Mit der Bera­terin Lisa Laskow Lahey stellt er Unter­nehmen vor, die ein „DOO“ sind, eine Deli­bera­tely Deve­lo­p­mental Orga­niza­tion. DOOs sind sehr agil, sie entwi­ckeln sich bewusst und gezielt. Es gibt dort keine Komfort­zone, für niemand. Menschen werden laufend auch an ihre eigenen Grenzen geführt. Sie erhalten mit Kegans deve­lo­p­mental Frame­work ein Mittel über sich selbst hinaus­zu­wachsen. Dieses stellt syste­ma­tisch eigene Grund­an­nahmen in Frage und erfor­dert bedin­gungs­lose Offen­heit, auch zu sich selbst. Und bedin­gungs­losen Respekt aller Kollegen.

Robert Kegan beschreibt drei Plateaus der Entwick­lung im Erwach­se­nen­alter, die einen klaren und prak­ti­ka­blen Anhalts­punkt bieten, wo anzu­setzen ist. Ich habe diese Plateaus und sein ursprüng­li­ches entwick­lungs­psy­chol­gi­sches Stufen­mo­dell hier im Team­­­works-Blog ausführ­li­cher beschrieben. Mit Kegan´s Frame­work kann jeder selbst arbeiten, diese aber auch im Rahmen von Führungs­kräf­te­ent­wick­lung und natür­lich im Coaching einsetzen.

Was mir ein wenig gefehlt hat sind Hinweise zu Grenzen und Risiken dieser Vorge­hens­weise. Die tiefe Psycho­lo­gi­sie­rung ist (mindes­tens) in Umfel­dern, die nicht von Respekt und Offen­heit geprägt sind, explosiv. Wer sich mit eigenen Grenzen beschäf­tigt, kommt nicht an hoch­emo­tio­nalen Themen vorbei. Das sind fami­liäre Prägungen, aber auch früher gemachte nega­tive Erfah­rungen im Beruf und Privat­leben. Entwick­lung ist immer ganz­heit­lich, nur wer diese auf Verhalten redu­ziert, kann sie rein berufs­be­zogen sehen. Dass ein Martin Schultz heute über sein Alko­hol­pro­blem spre­chen kann, hat fraglos auch mit einem längeren Prozess der Selbst­wer­dung zu tun. Und da darf man sich nichts vorma­chen: Dieser Prozess ist schmerz­haft und es gibt Menschen, die wollen ihn nicht gehen oder nur bis zu einem bestimmten Punkt. Deshalb muss bei allem Entwick­lungs­glauben, den ich hier einbringe, ein Prinzip erhalten bleiben: Das der Frei­wil­lig­keit. Sonst nimmt das Ganze eine nega­tive psycho­lo­gi­sche Wende. Und statt Entwick­lung ist dann Therapie ange­sagt.

Sie sind neugierig geworden? Ich biete im Mai und November 2017 das Seminar „Psycho­logie für Coachs und Führungs­kräfte an“, bei dem der Fokus auf der Frage­stel­lung wie entwickle ich Menschen und gestalte einen Rahmen für Verän­de­rung liegt. Info und Anmel­dung.