Warum wir uns Verän­de­rungen so beharr­lich verwei­gern – und wie es doch gehen kann

Wie verän­de­rungs­re­sis­tent sind Sie auf einer Skala von 0 (ich hasse Verän­de­rung) bis 10 (ich nutze jede Chance, etwas neu und anders zu machen)? Mein Onkel Franz meckerte sein ganzes Berufs­leben. Er schimpfte, wenn er aufstand und wenn er abends ins Bett ging. Und zwischen­durch: Vor dem Fern­sehen, in der Kneipe. Niemand gab ihm Kontra. Alle stellten auf Durchzug, selbst sein Chef. Franz blieb bis zur Rente beim glei­chen Betrieb. Auch sein ange­stammtes Umfeld verließ er nie. Jahr­zehnte gab es keinen Milli­meter Verän­de­rung. Verän­de­rungs­be­reit­schaft gleich 0.

Ist Verän­de­rungs­re­sis­tenz ange­boren?

Franz ist auf den ersten Blick eine Bestä­ti­gung dafür, dass Verän­de­rung unmög­lich oder schwierig ist. Auf den zweiten ist die Geschichte noch nicht Zuende. Es lässt sich bis hierhin die Hypo­these bilden, dass Menschen, die ihr Umfeld nie verlassen und keine schweren Krisen durch­laufen, beson­ders verän­de­rungs­re­sis­tent sind. Ist es das System, dass die Posi­tion „fest­schreibt“?

Oder ist es die Person, die sich Umfelder sucht, die optimal zu ihren ange­bo­renen Eigen­schaften passen und jene verlässt, die nicht passen? Die vorherr­schende Meinung ist, dass sowohl Kontext und Umwelt als auch das „Erbe“ eine Rolle spielen, je nach „trait“, also Eigen­schaft, zu unter­schied­li­chen Anteilen. Mal erklärt das Erbe einen großen Teil der Varianz, mal kleinen. Bei Offen­heit für neue Erfah­rungen ist der Teil größer. So ließe sich sagen: Wäre Onkel Franz gene­tisch mit einer höheren Offen­heit gesegnet gewesen, hätte er vermut­lich mehr Bedürfnis nach weiter Welt, Kunst, Philo­so­phie, Musik, allge­mein geis­tiger Anre­gung und Abwechs­lung im Beruf gespürt.

Wie gelingt Menschen eine Anpas­sung an die Bedin­gungen der Digi­ta­li­sie­rung?

Nun ist diese Diskus­sion – Erbe oder Umwelt? – ebenso alt wie zentral für die Lösung aktu­eller Fragen, etwa:

• Wie wahr­schein­lich ist es, dass Migranten aus anderen kultu­rellen Umfel­dern, sich hier inner­halb einer Gene­ra­tion inte­grieren? Und was ganz würde das begüns­tigen?
• Wie lassen sich Nach­teile durch negativ prägende Umfelder ausglei­chen?
• Und nicht zuletzt eine meiner persön­li­chen Kern­fragen: Wie gelingt Menschen eine Anpas­sung an die Bedin­gungen der Digi­ta­li­sie­rung? Wie kann Agilität, echte Kolla­bo­ra­tion und gene­rell ein Umdenken gelingen?

Ich erlebe häufig fest­ge­fah­rene Posi­tionen. In Deutsch­land ist die syste­mi­sche Bera­ter­sicht verbreitet. Sie basiert oft mehr auf den sozio­lo­gi­schen oder allge­meinen System­theo­rien und ist vermut­lich aufgrund ihrer hohen Abstrak­tion gerade beliebt bei Natur­wis­sen­schaft­lern. Diese berück­sich­tigt inner­psy­chi­sche Prozesse kaum oder gar nicht. Deut­sche Psycho­logen wiederum sind nach wie vor geprägt durch den Beha­vio­rismus, der ebenso keinen Blick auf die Psyche zuließ, sondern auf das Verhalten fokus­sierte. Wir alle erin­nern uns wahr­schein­lich an den Pawlow­schen Hund und die Skinner-Expe­ri­­mente.

Danach ist nicht nur der Hund, sondern auch der Mensch durch Beloh­nung “erziehbar”. Der Glaube, dass das so sei, ist ausge­prägter als in den USA, wo auch das Coaching mehr durch die huma­nis­ti­sche Psycho­logie geprägt ist. Aus dem „deut­schen“ Gemisch entsteht meiner Beob­ach­tung nach eine Einstel­lung, die eine Verhal­tens­än­de­rung entweder durch neue syste­mi­sche Möglich­keits­räume zu erwarten (Berater) oder durch Trai­ning von Verhalten (Perso­nal­ent­wick­lung). Beide sind in ihrer Abso­lut­heit so sicher nicht richtig, wenn auch nicht falsch.

Es ist nicht Entweder-oder sondern sowohl-als-auch

Die Entweder-oder-Diskus­­sion bringt uns nicht weiter. Es sind ganz unter­schied­liche Aspekte, viele Varia­blen, auch Unbe­kannte, die bei Verän­de­rungen eine Rolle spielen. Es ist ein Feld von hoher Komple­xität. Das Stacey-Diagramm unter­scheidet chao­ti­sche, einfache, kompli­zierte und komplexe Zustände. Letz­tere entziehen sich einem linearen Zusam­men­hang von Ursache und Wirkung. Deshalb können die oben­ge­nannten Fragen nicht mal inter­dis­zi­plinär voll­ständig beant­worten. Sie können sogar gar nicht beant­wortet werden, gefragt ist der Versuch. Doch statt­dessen agieren Postionen im Wett­streit nicht mit- sondern gegen­ein­ander.

Wir wissen nichts wirk­lich. Wie also gelingt eine Anpas­sung an die Bedin­gungen der Digi­ta­li­sie­rung? Auf welche Weise lässt sich ein Onkel Franz in eine neue Arbeits­welt inte­grieren? Der Kritiker, das Lästermal, der, der alles Neue verneint? Was hätte sein Chef ändern können? Wo sind die Stell­schrauben.

Persön­lich­keits­ent­wick­lung als Bildungs­auf­gabe

Meiner Über­zeu­gung nach ist das Bildungs­system in einer zentralen Verant­wor­tung (wieder) mehr die Persön­lich­keits­ent­wick­lung zu fördern. Leis­tungs­ur­teile mit Noten sind der falsch Weg, denn sie führen dazu, dass Kinder und Jugend­liche das machen, was Lehrer erwarten. Sie fördern somit Anpas­sung an die Leis­tungs­ge­sell­schaft. Mein Sohn z.B. wider­spricht offen­sicht­lich falschen Darstel­lungen seitens eines Lehrers nicht, weil dieser darauf belei­digt reagiert und ihm das seine Note verha­geln könnte. Lehrer sollen keine Benoter sein, sondern Entwick­lung fördern.

Falsch verstan­dene Stär­ken­ori­en­tie­rung

Da Menschen wie Onkel Franz dem Bildungs­system bereits entwachsen sind, kommen auch Arbeit­geber nicht darum herum, Persön­lich­keitsen­wick­lung mehr zu forcieren. Indem man Menschen Jahre und jahr­zehn­te­lang vor sich hin „wursch­teln“ lässt – wie Franz — , lässt man sie auch in der Komfort­zone. Es ist eine falsch verstan­dene Stär­ken­ori­en­tie­rung, wenn Coaches oder Perso­nal­ent­wickler davon ausgehen, dass das, was jemand gerne macht, immer eine Stärke ist und man sie in dieser belassen muss. “Kritiker” wie Franz sind wert­volle Mitar­beiter, aber nur, wenn sie ihre Kritik nicht verlet­zend, sondern fruchtbar für alle in die Welt bringen.

Fami­liäre Konstel­la­tionen prägen

So braucht jede „Leit­stärke“ – so nenne ich das in meinem Modell des Stär­ken­Na­vi­ga­tors – auch Begleit­stärken, etwa aus dem Bereich der Kommu­ni­ka­tion.
Stärken, das ist ein großes Miss­ver­ständnis, sind auch nicht gott­ge­geben, sondern entwi­ckeln sich. Beziehen wir das eingangs Gesagte ein, so entstehen sie aufgrund von teils gene­tisch bedingten persön­li­chen Eigen­schaften, aber auch durch das Umfeld. Die fami­liären Konstel­la­tionen spielen eine erheb­liche Rolle. Geschwister entwi­ckeln sich etwa über soge­nannte De-Iden­­ti­­fi­­ka­­tion, also indem sie sich vonein­ander abgrenzen. Das ist wichtig zu wissen, auch für Perso­nal­ent­wickler. Leider wären Fragen in diese Rich­tung ein Tabu, denn der private Bereich wird u.a. von Betriebs­räten vehe­ment geschützt. Dabei liegt einer der entschei­denden Schlüssel für persön­li­ches Wachstum darin, sich mit der Frage ausein­ander zu setzen, warum man geworden ist, wie man ist — und wie man eigent­lich wirk­lich sein will. Über diese Prägung habe ich u.a. hier geschrieben.

Adap­tiver Wandel geht nur in kleinen Schritten

Geht es nun um die notwen­digen Verän­de­rungen im Zuge der Digi­ta­li­sie­rung, brau­chen wir „adap­tiven Wandel“. Das bedeutet eine evolu­tio­näre Anpas­sung an neue Bedin­gungen. Ich sehe vor allem zwei ganz wesent­liche Punkte, die dazu nötig sind:

• Menschen müssen lernen, selbst­or­ga­ni­siert zu lernen.
• Menschen müssen ihre Fähig­keiten im Unter­schied zum Computer (wieder) zu entde­cken. Dazu gehören Intui­tion, Empa­thie und Krea­ti­vität.

Beide Punkte stehen unter einem über­grei­fenden Thema: Selbst­ent­wick­lung. Abraham Maslow kannte das Bedürfnis Selbst­ak­tua­li­sie­rung. Mir scheint, dieses setzt Selbst­ent­wick­lung voraus. Prof. Julius Kuhl kennt in seiner PSI-Theorie das Frei­heits­motiv — ist dieses nicht gera­dezu die Voraus­set­zung für Selbst­ent­wick­lung? So sehen es auch einige Philo­so­phen, allen voran Peter Sloter­dijk.

Die Heraus­for­de­rung liegt darin, dass die bishe­rige Gesell­schaft auf Selbst­ent­wick­lung nicht ausge­legt ist. Wir haben Menschen erzogen, die sich lieber nicht selbst entwi­ckeln. Die sich darauf verlassen, dass andere sie mit dem notwen­digen Neuen “füttern”. Das Motiv Selbst­ent­wick­lung wurde abtrai­niert. Das lässt sich auch system­theo­re­tisch betrachten: Viele orga­ni­sa­tio­nale Systeme erhalten sich dadurch, dass Menschen sich eben NICHT weiter­ent­wi­ckeln wollen (sonst würden sie da nicht mehr arbeiten wollen). Man kann es auch aus Sicht der Persön­lich­keits­psy­cho­logie betrachten: Manche Systeme ziehen Menschen mit anderer Persön­lich­keits­struktur an, z.B. einer höheren Sicher­heits­ori­en­tie­rung (hinter der immer Angst steht, während Selbst­ent­wick­lung Freude frei­setzt).

Das Unbe­wusste ist der Schlüssel

aus: Robert Kegan, Immu­nity to change

Der Mensch ist verän­de­rungs­immun, sagt der Harvard-Entwick­­lungs­­­psy­cho­­loge Robert Kegan. Zwischen Wollen und Handeln klaffen Welten. Die Verän­de­rungs­re­sis­tenz erklärt sich aus Wider­sprü­chen zwischen bewusster Ziel­set­zung und unbe­wussten Grund­an­nahmen. Lässt sich diese Immu­nität auflösen? Ja, sagt Kegan und verweist auf Jahr­zehnte Forschung.
Wer diese unbe­wussten Grund­an­nahmen — die “bis assump­tions” — sichtbar macht, kann sie testen und damit auch auflösen.

Kegan liefert damit eine prak­ti­sche Hilfe, um dieser „Immu­nity to change“ auf persön­li­cher Ebene und in Teams entgegen zu wirken und adap­tiven Wandel zu ermög­li­chen. Ich arbeite viel mit diesem Modell und finde es äußerst hilf­reich. Es erfor­dert aller­dings, dass Menschen bereit sind, über sich zu reflek­tieren und auch ans „Einge­machte“ zu gehen.

Kegan unter­scheidet drei Plateaus der Entwick­lung Erwach­sener: Das sozia­lized mind, das self-autho­ring mind und das self-tran­s­­forming mind. Letz­teres ist der Bewusst­seins­zu­stand, der wirk­same Verän­de­rung ermög­licht, aber kaum ein Prozent haben ihn erreicht. Kegans Daten für die Vertei­lung auf den Plateaus stimmen weit­ge­hend überein mit denen von Jane Loevin­gers Ich-Entwick­­lung (hier ein Beitrag).

Neben einer gewissen Reife ist die Voraus­set­zung auch, dass Menschen etwas wirk­lich wollen. Gesetzt eine Formel “Verän­de­rung ist Wollen mal Können mal dürfen” gilt, dann kann das Wollen Können und “Dürfen”  beein­flussen, also Grenzen über­schreiten.

Onkel Franz´ Geschichte ist nicht zuende. Schon in der Rente und nach dem Tod seiner ersten Frau lernte er eine gleich­alt­rige Dame kennen. Die unter­brach ihn, wenn er sich in Redeschwällen ergoss und setzte durch posi­tive Haltung und Selbst­be­wusst­heit ganz andere Zeichen. Und siehe da, Onkel Franz wurde ruhiger, meckerte weniger und zeigte sogar bisweilen Humor. Ich wette, dass er auch glück­li­cher war.

Fazit: Verän­de­rung braucht vier Dinge

• Erstens: Äußere – auch erzwun­gene Verän­de­rungen, neue Begeg­nungen, andere Lebens­um­stände verän­dern den Menschen. Einfach dadurch, dass neue Konstel­la­tionen, anderes Verhalten verlangen.
• Zwei­tens: Persön­lich­keit kann sich auch im höheren Alter ändern. Niemand ist wie er ist, jeder so wie er sein will.
• Drit­tens: Es ist die Bewer­tung einer Person durch andere, die den Unter­schied auch für die Person selbst macht. Jeder wird nur durch die Brille der anderen “so” oder “so”. Sie beein­flusst auch die eigene Sicht.
• Vier­tens: Am einfachsten geht Verän­de­rung, wenn die äußere die innere Verän­de­rung anstößt, wenn also posi­tive Emotionen im Spiel sind und keine nega­tiven, die Wider­stand auslösen.

aktua­li­siert 31.1.2019, dank für Hinweis zu Julius Kuhl an meine Leserin Karin Seibl.