Auf Bahn­fahrten lernt man eine Menge über Land und Leute. Vor kurzem war ich aus dem Süden kommend unter­wegs Rich­tung Norden. Es herrschte Unwetter. Die Folge: stun­den­lange Warterei. Im Abteil ein agiler Coach, nennen wir ihn Tobias, der die Rolle des Allein­un­ter­hal­ters über­nahm. Weiterhin zahl­lose über­wie­gend schwei­gende Statisten, die gerne geschlafen hätten, darunter ich.

Tobias sendete One-Way – wer nicht wegschaute, bekam die Historie von Scrum zu hören und erfuhr auch was agile Coaching ist. Seine persön­liche Geschichte — die Helden­reise eines Soft­ware­ent­wick­lers, der merkt, dass er im Program­mieren nicht so gut wie die anderen ist. Die kannte spätes­tens in Hannover jeder.
Für mich hat Coaching vor allem mit Zuhören können zu tun. Für mich ist es kein Belehren, Aufklären, Besser­wissen und kein kommu­ni­ka­tives Über­fahren. Indes war ich auch nicht erstaunt über Tobias‘ Inter­pre­ta­tion eines Berufs­bildes, das im agile Kontext als “Rolle” gehan­delt wird. Diese ist nicht an eine Posi­tion oder Funk­tion gekop­pelt.

Ich bin in letzter Zeit oft mit unter­schied­li­chen, ja wider­sprüch­li­chen Verständ­nissen von „agile Coaching“ in Berüh­rung gekommen. Und je mehr ich mir die verschie­denen Berufs­ver­ständ­nisse bewusst machte, mir Ausbil­dungs­in­halte von „agile Coaching“ durchlas und über das Thema mit HR-Leuten sprach, desto klarer wurde mir, dass es kein einheit­li­ches Verständnis gibt, dies den Akteuren aber nicht bewusst ist.

Klar ist eigent­lich nur das Image dieses Jobs: Der Agile Coach ist mehr und „größer“ ist als der Scrum Master. Das macht ihn attraktiv.

Agile Coach mit IT-Fokus

In großen Unter­nehmen ist die „Rolle“ agile Coaching manchmal außer­halb der Scrum Teams in Zentral­be­rei­chen veran­kert. Teils in der IT, teils HR, teils im Stab. Dann coacht der Agile Coach-Trainer die Scrum Master oder andere Teams. Kommt er mehr aus der IT ist das Verständnis mehr auf die Arbeits­weise und Ziel­er­rei­chung bezogen. Die Autorin Rachel David defi­niert: “An agile coach helps teams grow strong in applying agile prac­tice to their work.”

Nicht allen geht es um agile Praxis, einigen auch um die Praxis der Zusam­men­ar­beit. Diese auf ein hohes Niveau zu bringen, erfor­dert meiner Erfah­rung nach weit mehr als agile Praxis — eine Persön­lich­keit, die das unter­stützen kann und die Skills (z.B. Zuhören und Mode­rieren) und Tools (Coaching, Media­tion) einbringen kann.

Agile Coach mit HR-Fokus

Kommt er mehr aus HR geht es um Team­ent­wick­lung. Es kann auch sein, dass agile Coaches und HR-Coaches ange­stellt sind, Die HR-Coaches laufen oft parallel zu den Busi­ness Part­nern. Es sind nicht immer 100%-Rollen, d.h. sie können auch teil­weise über­nommen werden, sofern Ressourcen klar sind (wieviel Prozent der Arbeits­zeit).

Außer­halb des Scrum Teams ist der Coach Teil des Orga­­ni­­sa­­tions-Systems, aber nicht des Team-Systems. Das bedeutet, seine “emotio­nale” Kopp­lung ist geringer, was die Wirk­sam­keit erhöhen kann.

Lee Elliott schreibt bei LinkedIn: „(…) but my obser­va­tion has been that Agile Coaches usually get a wider mandate and hence are able to better foster overall orga­niza­tional growth. 

Wenn Sie sich an meine Unter­schei­dung von Mindset, Skillset und Tooles erin­nern, so defi­nieren Rachel David und Lee Elliott hier völlig unter­schied­liche Typen von agile Coaching.

Entschei­dend: Haltung

Wir unter­scheiden bei Team­works unser “Haltungs­qua­drat”. Haltung kommt aus dem Mindset. Sie lässt sich bewusst machen. Man kann darüber reflek­tieren. Sie ist aber kaum lernbar oder fordert einen längeren Entwick­lungs­pro­zess über Jahre.

Das sind die Extreme auf den Konti­nuen des Haltungs­qua­drats:

• Coaching und Bera­tung.
  • Coaching ist Nichts-Wissen, Nichts-Wollen und absichtslos in dem Sinne, dass der Coach nicht zu einer bestimmten Hand­lung oder Wahr­neh­mung führen möchte, sondern Ressourcen akti­vieren. Es geht vor allem ums Zuhören und Fragen. Manche versu­chen es, berufs­spe­zi­fisch zu denken. Die Wahr­heit ist, das wirk­sames Coaching ganz­heit­lich sein muss. Sonst ist es…
  • Bera­tung und damit (schein­bares) Wissen und absichts­voll. Es geht ums Sagen und Vermit­teln von Infor­ma­tionen und das Errei­chen von Zielen.
• Mode­ra­tion und Trai­ning
  • Mode­ra­tion ist Nichts-Wissen und Verbin­dungen im Kommu­ni­ka­ti­ons­raum ordnen.
  • Trai­ning ist (schein­bares) Wissen und Üben.

Team­ent­wick­lung liegt zwischen allen diesen Posi­tionen, wobei es dem Team­ent­wickler stets bewusst sein sollte, wo er agiert und sich dieser Schwer­punkt phasen­be­zogen ändern muss. In einem Prozess zum High Perfor­mance Team ist die Postion über­wie­gend Mode­ra­tion und (Team-)Coaching.

Agile Coaching ist deshalb so unter­schied­lich besetzt, weil das Thema Haltung noch kaum Einzug gehalten hat. Jeden­falls nicht im Sinne einer Refle­xion darüber, dass diese verschieden sein kann.

Der Versuch von Diffe­ren­zie­rung im Agile-Begriffs-Einheits­­­brei…

Agiler Coach in der Trainer „american style“-Variante (Trai­ning)

Dieser Typ agile Coach hat den Schwer­punkt beim Trai­ning. Er folgt einem ameri­ka­ni­siertes Verständnis von Coaching im Sinne des Sport-Trai­­nings. Er ist im Lean-Kontext genauso unter­wegs wie im „agile-Scrum“ Umfeld. Lean opti­miert und stabi­li­siert er, agile räumt er die Hinder­nisse beim Entstehen inno­va­tiver Lösungen aus dem Weg. Lean ist Indus­trie, agile eher Soft­ware — Spotify & Co. Da liegt schon mal ein Unter­schied bei den zu Coachenden: Inno­va­ti­ons­tä­tig­keit à la Spotify verlangt auto­no­mere Persön­lich­keiten. Opti­mie­rungs­tä­tig­keit à la Konzern beißt sich oft mit “Frei­geist”.

Hier wie da agiert der agile Coach als ein erwei­terter Scrum oder Scrumban Master. Aktuell finden sich bei Indeed 765 Stel­len­in­se­rate für einen Agile-Coach. Weit mehr als die Hälfte ist schon in der Anzeige asso­zi­iert mit dem Scrum Master.  Scrum Master-Anzeigen insge­samt: Rund 1.700.

Die Ausle­gung von agile Coaching als Trai­ning bedeutet: Es gibt eine Absicht, welche sich unter­neh­mens­kul­tur­ab­hängig darstellt. In einer oran­genen Perfor­­mance-Kultur soll das agile Team seine (mess­baren) Ziele errei­chen. Es ist die Aufgabe des Agile Coach-Trai­­ners es in eine bestimmte Rich­tung zu “coachen”, die auch auf kurz­fris­tige Ziele ausge­richtet ist. Studien besagen, dass Teams rund zwei bis drei Jahre brau­chen, bis sie wirk­lich perfor­mant sind. Das steht im Wider­spruch zum Trend zur schnellen Perfor­mance und kurzen Team­zu­sam­men­ar­beit. Was sich auch kaum jemand bewusst macht: Firmen wie Spotify können stabile Teams mit langen Zughö­rig­keiten bauen, in großen Unter­nehmen herrscht der Projekt­team­cha­rakter vor.

In diesem Verständnis ist Moti­va­tion oft “mit Tempo machen” verbunden. Aus diesen Grund sind agile Coach-Trainer oft jung, es finden sich kaum Aktive über 40 Jahren. Ein Head­hunter verriet mir, dass er nur “U40” sucht. Was diese Coach-Trainer meist weniger gut können: Diverse Teams entwi­ckeln, Konflikte lösen und Refle­xi­vität fördern (Voraus­set­zung für High Perfor­mance). Das Job-Charak­­te­ris­­tika in meiner Karrie­recanvas ist “Struktur und Rahmen”.

Der Agile Coach als Feel­good Manager (Orga­­ni­­sa­­tions-Sozi­al­ar­­beiter)

Dieser Typ agile Coach hat seinen Schwer­punkt eigent­lich nirgendwo in unserem Haltungs­qua­drat, am ehesten bei einer Art sozi­al­psy­cho­lo­gi­schen Bera­tung. Dafür fehlt aber dann die Ausbil­dung, Coaching reicht da sicher nicht.

In einer grünen Ganz­hei­t­­lich­keits-Kultur gibt sich dieser agile Coach mit demo­kra­ti­schen Verständnis seiner Aufgabe aus Herzens­wunsch hin, Emotionen spielen eine starke Rolle “wie fühlst du dich?”). Das Job-Charak­­te­ris­­tika in meiner Karrie­recanvas ist “Emotion und Mensch”.

Mensch­lich­keit spielt eine große Rolle. Das führt bisweilen zur Verdrän­gung von allem, was nach Macht aussieht. Manch agile Coach ist blind für das mensch­liche Bedürfnis nach Führung, das in bestimmten Kulturen nicht ausge­spro­chen werden darf.

So entwi­ckeln sich Struk­turen wie ich sie aus manch Sozi­al­un­ter­nehmen kenne: Konflikte werden eher nicht ausge­tragen, Schein­har­monie macht sich breit. Die Aufgabe das agile Coaches verschwimmt mit Tätig­keiten, die in früheren Zeiten im Bereich der internen Kommu­ni­ka­tion lagen. Es ist dann oft unklar, welchem “Herrn” er dient und es herrscht Rollen­kon­fu­sion.

Der Agile-Coach in der So geht´s Vari­ante (Berater/Trainer)

Dieser agile Coach ist die All-Inclu­­sive-Vari­ante und oft für mehr als ein Scrum-Team tätig. Er nennt sich manchmal auch „nur“ Scrum Master, was auf dem Markt derzeit weniger wert zu sein scheint als agile Coach.

Sein oder ihr Fokus liegt auf Regel­schu­lung und Regel­ein­hal­tung. Dieser agile Coach, der also Scrum Master heißt, sieht sich mehr als Wächter der Regeln des 19seitigen Scrum-Guides (inklu­sive Ände­rungs­his­torie), aus denen man leicht eine Wissen­schaft machen kann, um die eigene Exis­tenz zu sichern.

Kunden, die im Laufe der Zeit gemerkt haben, dass Toolset nicht Skillset und erst recht nicht Mindset ist (hier), schil­dern mir diese agile Varia­tion als Bera­tung von der Kanzel. Da ist einer, der weiß Bescheid, und die anderen harren auf sein Urteil.

Ich habe von einigen Scrum Mastern mit diesem Mindset gehört, die Scherben hinter­lassen haben. Sie kamen als Prediger und gingen als Besser­wisser. Dazwi­schen kann die Erkenntnis gelegen haben, dass Menschen nicht nach Regeln funk­tio­nieren und dass Teams nach eigenen Regeln funk­tio­nieren, die durch Regeln eben nicht steu­erbar sind…  Das Job-Charak­­te­ris­­tika in meiner Karrie­recanvas ist “Sach­lich­keit und Fakten”.

Der agile Coach, Geschmacks­rich­tung Team­ent­wickler (Mode­ra­tion und Coaching)

Als ich mein Buch „Agiler Führen“ 2014–2016 schrieb, war für mich klar, dass es im agilem Kontext vor allem um Mode­ra­tion und Team­ent­wick­lung gehen müsste. Dieser Sicht schließt sich fast jeder an, der Erfah­rungen im HR-Bereich und mit Gruppen und Grup­pen­dy­namik hat – aber einem Perso­nen­kreis, der das nicht oder nur ober­fläch­lich hat, ist das mitunter schwer zu vermit­teln. Das Thema Persön­lich­keits­ent­wick­lung, ohne die Selbst­or­ga­ni­sa­tion nicht denkbar ist, spielt fast keine Rolle.

Man denkt derzeit viel zu sehr in Einzel­kon­texten, so als wäre ein Team die Summe seiner Mitglieder oder spielte das Einwirken auf Indi­vi­duen irgend­eine Rolle, die auch die Grup­pen­kon­stel­la­tion betrifft. Aber wie in allen neuen Berei­chen muss man erstmal Erfah­rungen machen wie es nicht geht, um dann darauf zu kommen, wie es funk­tio­nieren kann.

Im Moment ist diese seltene Inter­pre­ta­tion dann zu sehen, wenn jemand sein Team mit psycho­lo­gi­scher Kompe­tenz in seiner Selbst­or­ga­ni­sa­tion voran­bringt (was ohne Refle­xion nicht möglich ist) und dazu führt, sich selbst zu verbes­sern. Er oder sie könnte aus dem HR-Bereich kommen. Bei genauem Hinsehen ist aber auch er oder sie kein Coach, sondern Team­ent­wickler oder Mode­rator.

Denn: Es gibt eine Absicht, die der Leis­tungs­stei­ge­rung. Der Blick liegt auf dem Team, nicht auf dem Indi­vi­duum.

Wenn dieser agile Coach richtig gut ist, dann ist er in der Lage die Rollen zu wech­seln und dabei glaub­würdig zu bleiben: Mal Team­ent­wickler (absichts­voll, aller­dings ohne Eigen­nutz), mal Coach (absichtslos, aller­dings im Sinne des Guten/Menschen). Sogar mit Führung geht das überein — aber es verlangt Rollen­fle­xi­bi­lität.

Gerade klei­nere Unter­nehmen fragen sich aktuell oft, wo sie den „agile Coach“ aufhängen sollen. Ich bin der Meinung, dass Coaching und Team­ent­wick­lung in die Human Resources gehören. Esbraucht mehr als ein Tool und mehr als einen Skill, es braucht Mindset.

„Agile Coaches“, die das Berufs­bild inter­es­siert, sollten zwischen den vier Haltungen Coaching oder Bera­tung, Trai­ning oder Team­ent­wick­lung (Mode­ra­tion) unter­scheiden – auch wenn sie sich für eine Weiter­bil­dung inter­es­sieren. Ihnen sollte klar sein, was sie unter agile Coaching verstehen wollen und mit welcher Haltung sie daran gehen. Sie sollten sich zudem darüber klar werden, ob sie den Blick auf das Team, des Indi­vi­duum oder beides legen — was nie gleich­zeitig gelingen kann.

In diesem Video habe ich das Thema zusam­men­ge­fasst:

Sarah Bien­derra von Comspace hat kürz­lich ein Weiter­bil­dungs­kom­pen­dium für „agile Coaching“ erstellt, indem sie das Ergebnis einer Twitter-Recherche vorstellt.

Meine Firma Team­works ist auch dabei — wir bieten eine Zusatz­qua­li­fi­ka­tion “agile Coach” und “agiler Kultur­ge­stalter” für Menschen an, die aus HR kommen und sich in diesem Zukunfts­feld verstärken möchten.