Weg mit Hier­ar­chien, nieder mit den Entschei­dungs­exe­ku­toren, her mit staat­li­cher Sicher­heit! Die wich­tigsten Thesen des New Work Day

Jeremy Rifkin ist der Rock­star der digi­talen Szene. Vordenker der ersten Stunde seit seines Best­sel­lers „Das Ende der Arbeit und ihre Zukunft“. Rifkin rockt: So dachten mehrere hunderte Digi­tale, die die Kamp­­nagel-Hallen am Freitag, den 13.3. stürmten.

Intel­lek­tu­elle wie Rifkin sind aller­dings nicht immer unter­haltsam, keine Enter­tainer, durch Ted Talks weich­ge­spült und bühnen­taug­lich gemacht. Rifkin zeigt sich als Inhal­te­pro­du­zent, der dichte Gedanken in Profes­so­ren­ma­nier anein­an­der­reiht. Beson­ders hängen­ge­blieben ist bei mir seine Aussage, dass Deutsch­land aus seiner Sicht Vorreiter bei der Ener­gie­wende sei, Deutsch­land “is ahead of the pack”, was soviel heißt wie „ganz weit vorne“. Wow, wir lang­wei­ligen, lang­samen Deut­schen mit der schlechten Hotspot­ver­sor­gung? Erstaunen — da ging es mir ähnlich wie Lars Hahn, der hier über den New Work Day darüber berichtet.

Ahead of the pack

Ganz weit vorne? Mit diesen anti­quierten Struk­turen in Unter­nehmen? Ahead of the pack? Das sehen wir hier­zu­lande weniger. In Sachen Führung sind wir weit hinten, wenn man Thomas Sattel­berger glaubt, der es schaffte, in seinen kaum 10 Minuten dauernden Impuls Thesen wunderbar scharf auf den Punkt zu bringen. Und das mit einem enormen Sprach­witz.

Seinen ehema­ligen Mana­ger­kol­legen stellt er ein erbärm­li­ches Zeugnis aus. In Deutsch­land herr­sche eine Max Weber‘sche Büro­kratie, was nun nicht verwun­dert, denn Max Weber war Deut­scher, Begründer der deut­schen Sozio­logie. Ihm oder viel­mehr seinem Gedan­kengut haben wir unseren schönen Beam­ten­ap­parat zu verdanken. Dieser trans­por­tiert den Homo Oeco­no­micus der Finanz­märkte in die Unter­nehmen – als rational entschei­dende, vernunft­ge­steu­erte Maschine. Dies inter­pre­tiere ich jetzt etwas freier, denn diesen Bogen hat Sattel­berger nicht geschlagen. Wohl aber den: Diese, unsere deut­schen Manager würden Befehle nach unten kaska­dieren. Und das werde eben schlimmer anstatt besser, dazu habe ich hier bereits geschrieben.

Es leben die 1980er, yeah

Ganz anders als in den 1980er Jahren, als der koope­ra­tive Führungs­stil noch domi­nierte! Deutsch­land sei das Land gewesen, das den koope­ra­tiven Führungs­stil ähnlich wie die skan­di­na­vi­schen Länder gelebt hätte. 80 Prozent hätten damals koope­rativ geführt, heute seien es bei den Männern 39 Prozent (wer die zugrunde liegende Studie kennt, bitte mailen!) Der koope­ra­tive Führungs­stil ist einer der klas­si­schen Führungs­stile nach Kurt Lewin, die dieser aus den Iowa-Studien in den 1930 Jahren entwi­ckelte. Letzt­end­lich gehen diese Stile eben­falls auf Max Weber zurück, der drei Führungs­quellen defi­nierte. Für Weber ist Führung entweder legi­ti­miert durch Büro­kratie, Tradi­tion oder Charisma. Charisma ist die Basis des koope­ra­tiven Führungs­stils, der sich allein auf die Kraft der Zuwen­dung zum Mitar­beiter und Koope­ra­tion beruft. Er braucht keine formale Legi­ti­mie­rung. Wir erin­nern uns: Die Führungs­kraft als Mode­rator oder Coach – solche Modelle entspringen diesem Denken. Doch auf breiter Front konnte er sich nicht durch­setzen konnte. Statt dessen siegten die KPIs, Ziele und Zahlen, spiral­dy­na­misch das orange Denken.

Der histo­ri­sche Bogen führt hier zu den Auto­pro­du­zenten: Während Toyota das Lean Manage­ment einführte, setzten Volvo und Saab auf koope­ra­tive Führung und teil­au­to­nome Arbeits­gruppen. Was war erfolg­rei­cher? Lean Manage­ment – bewertet man Erfolg als Effi­zienz. Eine weitere Verschär­fung der Führung in Rich­tung „Maschi­nen­mo­dell der Führung“, wie es Sattel­berger nennt, dürfte der Prozess­op­ti­mie­rung und dem Busi­ness Process Engi­nee­ring zu verdanken sein. Tatsache ist, dass es offenbar schwierig ist, Auto­nomie und zugleich maxi­male Effi­zienz zu gewähr­leisten, die Studi­en­lage legt das wenigs­tens nahe. Nur ein Aspekt ist wirk­lich belegt: Je komplexer die Arbeit, desto mehr hängt Arbeits­zu­frie­den­heit mit Leis­tung zusammen. Und digi­tale Arbeit ist eben nicht gleich immer komplexe Arbeit, wie ich im Beitrag über Digi­tal­sklaven geschrieben habe — es kann auch Fließ­band­ar­beit sein.

Beispiele für die neue Arbeits­welt

Wie soll ein in der Tech­no­logie angeb­lich so fort­schritt­li­ches Land wie Deutsch­land, siehe Rifkin, mit einer solchen Führungs­kultur ins digi­tale Zeit­alter kommen? Langsam: Sattel­berger bringt Beispiele, Beweise für eine neue Arbeits­welt, die noch rar gesät sind, sie stammen aus dem Umfeld des Xing New Work Awards. Einige Beispiele davon stellen wir hier im Team­­­WORKS-Blog ausführ­li­cher vor. Fazit jedoch bleibt: In Sachen Führung ist Deutsch­land Entwick­lungs­land.

Die Maker-Kultur bringt Befrie­di­gung, aber kein Geld

Eine andere Perspek­tive der neuen Arbeit bringt die sympa­thi­sche Gesche Joost ein, die die Bundes­re­gie­rung zu digi­talen Fragen berät. Sie spricht von Maker-Kultur – auch unter den Begriff „Internet of Things“ bekannt -, Open Source und Open Access. Und sie zeigt auf die Chancen, die darin liegen, dass jeder selbst produ­zieren kann und die Produk­ti­ons­mittel aus der Commu­nity kommen. Nicht jedoch ohne einen ganz entschei­denden Aspekt zu vergessen: Das Geld. Mit der Selbst­pro­duk­tion können Menschen kaum Geld verdienen, jeden­falls nicht annä­hernd in einem Bereich, der ein Über­leben jenseits der Hartz-IV-Schwelle sichert. Joost sagt auch, dass Ideen­pro­duk­tion nicht mehr das Gut ist, für das man Geld bekommt – Ideen werden verschenkt. Wie aber sollen Krea­tive dann in Zukunft über­leben? Crea­tive Commons, die Joost zitiert, können nicht die Lösung für den finan­zi­ellen Total­aus­fall auf Krea­tiv­seite sein. Zu sehen ist ja jetzt schon, dass im krea­tiven Bereich – Design, Jour­na­lismus, Medi­en­ge­stal­tung etc. – die Talfahrt der Gehälter und Hono­rare kein Ende kennt.

Wer soll das alles finan­zieren?

Joost fordert staat­liche Substi­tu­tion und verweist auf das Modell der Künst­ler­so­zi­al­kasse. Das liebe Geld scheint auch ein Problem von Dark­horse Inno­va­tion aus Berlin zu sein, deren Mitgründer Chris­tian Beinke mit auf dem Podium sitzt. Das Unter­nehmen berät zu Inno­va­tion. Es hat vier Geschäfts­führer, die anderen rund 30 Mitar­beiter sind über die KG an der GmbH betei­ligt. Gehälter gibt es nicht. Wie sie sich finan­zieren wird er gefragt. Man habe Verschie­denes auspro­biert, z.B. das Modell “jeder bekommt einen Anteil”. Doch was ist mit Leuten, die nur zwei Tage die Woche arbeiten, während andere sieben schuften? Vertei­lungs­ge­rech­tig­keit ist die Basis von Arbeits­zu­frie­den­heit – das haben wohl auch die Dark­horses live erlebt. Nun werden Einnahmen anteilig nach Arbeits­ein­satz ausge­schüttet. Aber ob das die Dauer­lö­sung ist? Da ist sich offenbar auch nicht sicher.

Fazit: Der Kongress hat mir wieder einmal gezeigt wie wider­sprüch­lich und hete­rogen unsere Arbeits­welt ist. Auf solchen Veran­stal­tungen kommen die Vorreiter und Vordenker zusammen, die oft so weit von der Normal­be­völ­ke­rung entfernt sind, dass sie diese mit ihren Gedanken kaum mehr errei­chen können. Letzte Woche war ich an einer Hoch­schule und habe Studenten gefragt, ob sie wissen, was Gene­ra­tion Y ist und was New Work. Keiner wusste es (und hier saß ausschließ­lich die Gene­ra­tion der nach 1980 gebo­renen…). Und glauben Sie, einer hätte je Jeremy Rifkin gelesen – geschweige denn diesen Namen gehört? Womit hat das bloß zu tun…Schule? Uni? Desin­ter­esse? Oder letzt­end­lich damit, was Sattel­berger sagt: „Der Mittel­stand sieht den digi­talen Wandel und seine Folgen nicht.“ Nicht nur der Mittel­stand.