Werte statt Worte: Wie geht Werte­wandel – und was geht nicht?

Wir müssen unsere Kultur ändern! Die Führung braucht neue Werte!  Was geht Ihnen durch den Kopf, wenn Sie das lesen? Haben Sie auch dieses Stör­ge­fühl, diesen inneren Wider­stand, den leisen oder lauten Zweifel?

Wir neigen dazu, das Thema Werte sehr leicht zu nehmen und Wandel für einfach zu halten. Viele Unter­nehmen hoffen, über Verhal­tens­schu­lungen ließen sich Werte ändern, manche glauben sogar ein wenig Werte­k­os­metik auf der Schau­seite der Orga­ni­sa­tion — etwa im Employer Bran­ding — würde reichen. Ich glaube, da machen es sich einige viel zu leicht. Es fängt schon damit an, dass Werte gar nicht richtig verstanden sind. Es sind nämlich – man lese genau – keine WORTE.

Werte setzen Hand­lungs­im­pulse.

Werte setzen Hand­lungs­im­pulse. Sie lassen sich auch als Wünsche verstehen, etwas zu tun. Sind es nicht nur Worte, dann geben sie Ihrem Leben oder dem Ihrer Orga­ni­sa­tion Rich­tung. Aus syste­mi­scher Sicht sind Werte nicht para­do­xie­fähig. Das bedeutet: Die Orga­ni­sa­tion kann keine gegen­sätz­li­chen Werte verfolgen. Menschen können das auch nicht bzw. wenn sie etwas derar­tiges bekunden, geht es nicht um Werte. Ich kann nicht den Wert „Inte­grität“ verfolgen und mir die Taschen voll­ma­chen. Tue ich es doch, verfolge ich keinen Wert, sondern ein Wort. Soweit zu den jüngeren Skan­dalen. Alles, was als Wert daher­kommt und nicht lebt, ist bei genauer Betrach­tung ein aus Buch­staben zusam­men­ge­setztes Nichts.

Werte entstehen früh.

Werte entstehen schon früh, meist in der Kind­heit oder Jugend durch einschnei­dende Erleb­nisse. Wenn etwas geschehen ist, das uns den „Wert“ auch durch ein tiefes emotio­nales Erlebnis erkennen lässt, brennen sie sich beson­ders ein. Werte beinhalten immer starke Wertungen über das, was gut, also erstre­bens­wert ist. Das bedeutet auch, dass sie mit Gefühlen nur so aufge­laden sind. Sie formen unsere Iden­tität, ja sie machen sie ganz wesent­lich aus. Wenn ich Inte­grität wirk­lich hoch­halte und als Wert verin­ner­licht habe, dann leide ich buch­stäb­lich, wenn ich mich nicht integer verhalten darf. Hieraus sehen wir schon wie schwer eine Verän­de­rung fallen muss, wenn sie mit einem tief veran­kerten Wert kolli­diert. Und dass Menschen ohne Werte ein Iden­ti­täts­pro­blem haben müssen, ob sie das merken sei dahin­ge­stellt.…

Werte bilden eine Werte­hier­ar­chie.

Werte lassen sie sich in eine Hier­ar­chie ordnen. Es gibt also rang­hö­here und rang­nie­dere Werte. Der Philo­soph Otfried Höffe unter­scheidet funk­tio­nale Werte wie Fleiß, Diszi­plin und Zuver­läs­sig­keit von prag­ma­ti­schen Werten wie Beson­nen­heit, Gesund­heit, Rechts­si­cher­heit und Wohl­stand sowie mora­li­schen Werten wie Mitleid und Wohl­tä­tig­keit.

Funk­tio­nale Werte stellen die unterste Ebene dar. Sie regeln die Frage, wie ich mich richtig verhalte. Prag­ma­ti­sche Werte sind höher­wer­tiger als funk­tio­nale, da sie zusätz­lich den Blick auf den persön­li­chen und gegen­sei­tigen Nutzen im Kontext richten. Mora­li­sche Werte beinhalten zusätz­lich eine über­ge­ord­nete Wertung von dem, was ein höheres Gut ist. Der Kontext­bezug ist also noch mal größer.

• Beispiele: Fleißig (funk­tional) bin ich, weil es sich so gehört. Dahinter steckt der Grund­ge­danke der Anpas­sung an Regeln.
• Besonnen (prag­ma­tisch) verhalte ich mich, weil es mir und den anderen nutzt.
• Mitleid zeige ich (mora­lisch), weil es mir, den anderen und auch der Gesell­schaft hilft.

Funk­tio­nale Werte sind also häufiger Regel-gebunden, prag­ma­ti­sche und erst recht mora­li­sche folgen eher Prin­zi­pien.

Prin­zi­pien brau­chen Werte.

Über Prin­zi­pien habe ich in der aktu­ellen „Konflikt­dy­namik“ hier sehr ausführ­lich geschrieben. Ich halte Sie entschei­dend in der Moral­ent­wick­lung und sehe sie als Denk­rahmen, die Selbst­ver­ant­wor­tung stärken können — anders als Regeln. Die braucht man auch, nur haben sie eine andere Funk­tion. Regeln regeln Zusam­men­leben, aber sie schaffen auch Büro­kratie. Regeln kennen nur on/off, falsch/richtig – Prin­zi­pien lassen einen Inter­pre­ta­ti­ons­raum, in dem die Werte­hier­ar­chie eine große Rolle spielt. Sie brau­chen aber auch Werte, denn daraus leiten Sie sich ab. Nehmen Sie den Wert „Wirt­schaft­lich­keit“. Aus ihm ergeben sich Prin­zi­pien wie „wir handeln wirt­schaft­lich“. Das lässt mehr Spiel­raum als “alle fahren 2. Klasse”.

Werte erster und zweiter Ordnung

Werte können sich in Ihrem Leben in erster und zweiter Ordnung zeigen. In erster Ordnung werden die ange­strebten Werte in konkrete Hand­lung umge­setzt, in zweiter Ordnung werden sie unter­drückt. Letz­teres führt zu einer Unzu­frie­den­heit mit dem Leben und sich selbst. Wer sich im Job gegen seine Werte verhalten muss, gerät in einen inneren Konflikt. Das ist der Grund, aus dem ich nicht an Verhal­­tens- und Kompe­tenz­trai­nings im Rahmen von Kultur­wandel glaube. Werte­wandel entsteht im Kopf. Er verlangt eine Umdeu­tung der eigenen Iden­tität. Kein Unter­nehmen kann das erzwingen. Es kann nur die Rahmen­be­din­gungen für Refle­xion schaffen. Deren Ergebnis jedoch bleibt immer offen.

Kann es dann einen Werte- oder Kultur­wandel geben?

Jein. Ein Wandel kann sich auf unter­schied­liche Art und Weise zeigen: als komple­men­tärer Werte­wandel, als Meta­mor­phose und als Umdeu­tung.

Der komple­men­täre Werte­wandel ist oft unecht oder ober­fläch­lich, wenn jemand plötz­lich ganz andere Werte verkör­pert oder per order de mufti verkör­pern muss. Das kann z.B. einer erzwun­genen Anpas­sung an neue Verhält­nisse oder erwar­tetes Verhalten geschuldet sein. Es ist dann kein echter Werte­wandel. Die Werte werden zu unge­sunden Intro­jekten.

Wenn der Rebell zum Spiel­bürger wird.

Ein Werte­wandel kann aber auch durch ein einschnei­dendes Erlebnis und Erkenntnis ausge­löst sein. Wer seine Einstel­lung in die gegen­sätz­liche Rich­tung ändert, tut dies gewöhn­lich auf der funk­tio­nalen Ebene. Beispiel: Aus dem Wert „unkon­­­ven­­tio­­nell-unan­­ge­­passt“ wird „konven­­tio­­nell-ange­­passt“. Wir alle kennen vormals rebel­li­sche Typen, die sich den Konven­tionen der Arbeits­welt anpassten und plötz­lich brave Spieß­bürger wurden. Oder Command- and Control-Führungs­­­kräfte die „agil“ spielen und das Kontroll­be­dürfnis in Doppel­bot­schaften ausspielen, was die Kultur schwammig macht wie einen Pudding (denken wir daran: Werte sind nicht para­do­xie­fähig).

Wenn der Wert seine Erschei­nung verän­dert.

Das Foto zu diesem Beitrag habe ich ausge­wählt, weil es zwei­erlei Werte­wandel zeigt: Der Hipster ist heute nicht mehr intel­lek­tu­eller Rebell sondern ange­passter Bart­träger (sagt mein Sohn, keine Schimpfe :-)). Das ist eine Umdeu­tung. Der Hipster fährt Fahrrad statt Auto — das Status­symbol ist einfach ausge­tauscht. Das ist nicht mal Umdeu­tung, das ist einfach ein Austau­schen von Inhalten bei gleich­blei­bender Struktur.

Meta­mor­phose bedeutet, dass ein Wert sein Aussehen wech­selt und nicht nur den einen gegen einen anderen Inhalt tauscht. Tole­ranz im Jahr 2019 – als funk­tio­naler Wert — sieht anders aus als Tole­ranz 1956. Führung 2018 sieht anders aus Führung 1956. Sie ist sehr viel komplexer geworden. Was gute Führung ausmacht, hat sich dagegen seit 2000 Jahren kaum geän­dert. Es ist immer vor allem integre Führung und die Liebe zu Menschen, die sie ausmacht.

Wenn der Wert neu be-wertet wird

Dann gibt es Umwer­tungen: Ein Wert verän­dert sein Erschei­nungs­bild komplett. Neugier ist für viele Menschen inzwi­schen verbunden mit Inter­esse an Neuem und lebens­langem Lernen. Noch vor zwei, drei Jahr­zehnten war dieser Wert vor allem auf das voyeu­ris­ti­sche Nach­bar­schafts­in­ter­esse ausge­richtet. Der Wert ist also zusätz­lich auch in der Hier­ar­chie aufge­stiegen: Vom funk­tio­nalen, aber tabui­sierten persön­li­chen Wert („sei nicht so neugierig“) zum prag­ma­ti­schen Wert.

Was sind Ihre Werte? Wie be-werten Sie etwas? Was geschieht, wenn Sie nicht bewerten wollen? Kann es wert­freie Absichts­lo­sig­keit geben? In diesem Sinne nein, meine ich. Ich freue mich auf Ihre Perspek­tiven zu diesem Thema.