Wie eine Netz­werk­or­ga­ni­sa­tion entsteht: Anlei­tung für eine bessere Unter­neh­mens­welt (Rezen­sion)

Wir leben in einer Alpha-Welt mit Alpha-Menschen, die als Vorge­setzte Entschei­dungen für die ihnen unter- und zuge­ord­neten Mitar­beiter treffen. Wir arbeiten in Team oder Abtei­lung genannten Gruppen, die sich vorzugs­weise gegen­ein­ander abschotten.  Das allge­meine Führungs­ver­ständnis stellt Moti­va­tion der (natur­gemäß faulen) Beleg­schaft in den Vorder­grund. Die Führungs­kraft soll Mitar­beiter mit allerlei Tricks und Lecker­chen dazu bringen, gute Arbeit zu leisten, beispiels­weise durch Anreize wie Provi­sionen. Im besten Fall werden wir dabei kondi­tio­niert wie in der operanten Kondi­tio­nie­rung nach Skinner also unmit­telbar durch Hinzu­fügen eines Reizes (etwa einer Gehalts­er­hö­hung).

Bei all dem herrscht ein Menschen­bild vor, das der Theorie X nach Douglas Mc Gregor entspricht.  Dies impli­ziert etwa die Einschät­zung, dass Menschen Anreize brau­chen und die Über­nahme von Verant­wor­tung aufgrund ihres Natu­rells scheuen. Dem gegen­über steht ein modernes Menschen­bild, das sich Theorie Y nennt und davon ausgeht, dass Menschen gerne arbeiten und ihr Poten­zial frei­willig entfalten. Dass Menschen nicht perma­nente Moti­va­tion von außen brau­chen, sondern aus sich schöpfen können, dass sie sich selbst orga­ni­sieren vermögen und niemanden brau­chen, der sie von „oben“ oder „außen“ anleitet.

Der Alpha-Mensch — ihn kenn­zeichnet taylo­ris­ti­sches Manage­ment — gehört zur Theorie X. Dieses Modell war richtig in der über­schau­baren Welt des Indus­trie­zeit­al­ters. Im Wissens­zeit­alter funk­tio­niert es nicht mehr. Da braucht man Beta, gekenn­zeichnet durch einen Y‑Menschen. Aber wie kommt ein Unter­nehmen von der X‑Haltung zur Y, von Alpha zu Beta? Und was bedeutet Beta denn genau? Um das zu verstehen gibt es jetzt einen kleinen bunten Ratgeber, der uns diese Dinge allge­mein­ver­ständ­lich erklärt. „Was liest du denn da? Eine Betriebs­an­lei­tung?“ fragte der Mann an meiner Seite, als er mir beim Studieren über die Schulter blickt. Ja, so ähnlich. Niels Pflä­ging hat in der Tat eine Betriebs­an­lei­tung geschrieben — für den zeit­ge­mäßen Um-und Aufbau von Unter­nehmen in eine agile Netz­werk­or­ga­ni­sa­tion. Mit redu­zierten Texten und schön illus­triert.

Ratgeber zur agilen Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung

Das Buch heißt „Orga­ni­sa­tion für Komple­xität. Wie Arbeit wieder lebendig wird und Höchst­leis­tung entsteht.“  Ein Ratgeber zu einem komplexen Thema wie Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung bietet eine große Chance: Die einer brei­teren Leser­schaft. Während Sach­bü­cher mit ihren Blei­wüsten und oft komplexen Herlei­tungen ja bekannt­lich selten gelesen, dafür umso mehr verschenkt werden, vorzugs­weise um als Regal­schmuck zu enden („hast du denn neuen Sprenger?“ – „klar“ – „was steht drin?“ – „öh…“) werden Ratgeber schon mal eher auch gelesen. Der Gedanke Pflä­gings, einen Ratgeber zu schreiben, ist also klug. Auch wenn Verlage es norma­ler­weise nicht goutieren, wenn Sach­buch­au­toren Ratgeber schreiben, oder Ratge­ber­schreiber ein Sach­buch verfassen möchten. Aber für solche Fälle gibt es ja nun die Möglich­keit, sich die Bücher selbst so zu gestalten, wie man es sich vorstellt. Das hat Pflä­ging gemacht; das Buch ist bei BOD, also im Self-Publi­s­hing erschienen.

Der Mensch der Theorie Y hat Spaß bei der Arbeit

Ins Zentrum seiner Ausfüh­rungen stellt Niels Pflä­ging das Menschen­bild der Theorie Y. Nur mit ihm ist denkbar, was er im Folgenden erklärt: Wie Unter­nehmen sich von hier­ar­chisch struk­tu­rierten, taylo­ris­ti­schem Alpha-Mana­ge­­ment hin zu einer Beta-Netz­­wer­k­or­­ga­­ni­­sa­­tion entwi­ckeln. Einer Orga­ni­sa­tion, in der Manage­ment nichts mehr mit dem Treffen von Entschei­dungen und Befeh­ligen von Unter­tanen zu tun hat. Ich erin­nere an dieser Stelle an mein Inter­view mit Gudrun Happich „Die Führungs­kraft als Mode­rator“. Diese mode­rie­rende Rolle teilt auch Pflä­ging dem modernen Manager zu. Die Führungs­kraft solle möglichst wenig entscheiden. Auch Rein­hard Sprenger argu­men­tiert in „Radikal führen“ in dieser Exper­ten­linie (Führung soll Zusam­men­ar­beit ermög­li­chen) — nach Spiral Dyna­mics also grün mit gelben Tupfen. Auch die Vertreter des agilen Projekt­ma­nage­ments dürften sich in dem Buch gut wieder­finden.

Konsul­ta­tive Entschei­dungen als Königsweg

Wie aber soll Entschei­dung funk­tio­nieren, wenn nicht EINER sie trifft? Für agile Projekt­ar­beiter ist das oft keine Frage. Für andere schon. Sie arbeiten in einer größeren Firma und denken an all die ergeb­nis­losen Meetings, die zwei­feln lassen, dass der Konsens­ent­scheid ein sinn­voller ist? Es geht hier nicht darum, etwas in trauter Gemein­schaft von Nicht-Entschei­­dern zu zerreden. Pflä­ging präfe­riert den „konsul­ta­tiven Einzel­ent­scheid“ und damit die Dezen­tra­li­sie­rung der Entschei­dung, ähnlich dem Nemawshi-Prinzip von Toyota. Das ist eine Art auf den Kopf gestelltes betrieb­li­ches Vorschlags­wesen, bei der eine Person bestimmt wird, die über eine bestimmte Frage­stel­lung am besten entscheiden kann. Diese Person muss mit verschie­denen Personen konsul­ta­tive Dialoge führen, entscheidet aber selbst – gestützt von der Gruppe. Durch dieses Prinzip sollen faule Kompro­misse, oft das Ergebnis von Grup­pen­ent­schei­dungen, vermieden werden.

Peri­pherie und Zentrum

Ein weiteres wich­tiges Prinzip ist das der kreis­för­migen Orga­ni­sa­tion mit konse­quenter Markt­nähe. Orga­ni­sa­tionen sollen sich so aufstellen, dass es ein Zentrum und eine Peri­pherie gibt. Das Zentrum besteht am besten aus Dienst­leis­tern wie Personal, IT und Recht, die der Peri­pherie ihre Leis­tungen berechnen. In der Peri­pherie arbeiten Zellen parallel mitein­ander. Diese Zellen bestehen aus nicht weniger als drei Personen. Ich weiß nicht, warum Pflä­ging diese Zahl nennt, aber sozi­al­psy­cho­lo­gisch erklärbar wäre es durch die Tatsache, dass mit der Größe der Gruppe die Zahl der lazy co-worker zunimmt, siehe Thorsten Visbals und mein Buch „Ich hasse Team­ar­beit“. Zellen nehmen die Reak­tionen des Marktes direkt auf und treffen markt­nahe Entschei­dungen.  Alle sind mitein­ander verzahnt und im Austausch. Jeder kann zudem verschie­dene Rollen inne­haben und auch Aufga­ben­be­reiche sind dyna­misch.

Die Idee, dass Menschen nicht mehr Funk­tionen, sondern Rollen wahr­nehmen, ist theo­re­tisch genial. Ich fürchte nur, dass diese nicht immer so leicht umzu­setzen ist – weil Menschen komplexer sind als eine MBTI-Typo­­­logie und es neben den expli­ziten Status­be­dürf­nissen nach tollen Autos und teuren Uhren eben auch diffi­zile gibt. Es entstehen immer und überall Hack- und Rang­ord­nungen, egal wie sehr man diese zu vermeiden sucht – und es wird stets Menschen geben, die nicht nur im Sinne des Teams handeln. Ich fürchte deshalb, dass man Menschen einen expo­nierten Status geben muss, ein Krön­chen, eine Medaille, ein Abzei­chen – nur könnten solche Abzei­chen dyna­mi­scher, flexi­bler und an gemein­same Leis­tungen gebunden sein. Man könnte zudem spezi­ellen Talenten Aner­ken­nung zollen.

Bis Gruppen wirk­lich divers sind, braucht es noch viele Trai­nings…

So sinn­voll es ist, auch das arche­ty­pi­sche Kommu­ni­ka­ti­ons­po­ten­zial von Menschen zu nutzen, so schwierig wird mensch­lich die gegen­sei­tige Akzep­tanz bleiben. Rollen als Hub (Infor­ma­ti­ons­er­zeuger und –verbreiter) und Gate­keeper (steuern den Infor­ma­ti­ons­fluss), Puls­etaker (Beob­achter) und Connector (Infor­ma­ti­ons­aus­tau­scher), Maven (Infor­ma­ti­ons­broker) und Salesman (Kommu­ni­ka­ti­ons­ar­che­typen nach Malcolm Glad­well) bieten eben auch viel Konflikt­po­ten­zial. Das mag bisweilen fruchtbar sein, ist es aber nicht immer. Die Effi­zienz von Gruppen kann nach dem Modell von Werth & Meyer in der Bilanz positiv, negativ und neutral sein.  Sie ist nur dann positiv, wenn es mehr Prozess­ge­winne als Prozess­ver­luste gibt. Je unter­schied­li­cher die Charak­tere jedoch sind, desto mehr Prozess­ver­luste gibt es. Das nette Männ­chen mit dem Iroke­sen­haar­schnitt in den Zeich­nungen harmo­niert perfekt mit unserem theo­re­ti­schen Verständnis von maxi­maler Diver­sität. Von der aktuell gelebten Praxis ist es jedoch weit entfernt. (Achtung, Ironie, da das nicht immer alle verstehen: ein Warn­schild). Oder warum ist Sascha Lobo selbst­ständig?

Der Umbau in eine Netz­werk­or­ga­ni­sa­tion dürfte den Bedarf an Kommu­ni­ka­ti­ons­trai­ning expo­nen­tiell erhöhen. Dagegen haben wir als Berater und Trainer natür­lich nichts.

Das Buch von Pflä­ging können Sie bei Amazon bestellen. Die 9,90 Euro für die Inves­ti­tion in ein gedrucktes Büch­lein im quadra­ti­schen Taschen­buch­format, teil­weise farbig, lohnen sich allemal und als E‑Book gibt es das Ganze für 7,99.