Wie erkennt man eigent­lich Talente, etwa den “krea­tiven Quer­denker”?

Unter­nehmen suchen Talente. Talent Manage­ment hat Hoch­kon­junktur. Das Recrui­ting jagt. Aber was meinen eigent­lich die, die Talente suchen? Wonach fahnden sie genau? Ein Talent ist jemand, der etwas besser kann als andere. In der digi­ta­li­sierten Welt hat sich das Bild vom Talent verän­dert. War es früher der flei­ßige Einser­kan­didat, stellen sich jetzt vieke geniale Entwickler und krea­tive Neudenker vor. Ich habe bei Indeed „Quer­denker“ einge­geben: Über 600 Ergeb­nisse in Stel­len­in­se­raten. Im Vergleich dazu wird nur rund 200 mal ein über­durch­schnitt­li­cher oder sehr guter Studi­en­ab­schluss gefor­dert.

Ich kann es nicht beweisen, aber ich würde wetten, dass vor 10 Jahren kein einziger Quer­denker gesucht wurde und öfter nach dem über­durch­schnitt­li­chen Abschluss gesucht wurde. Bei Xing habe ich auch eine Stich­probe gemacht. Jede Menge Perso­nal­be­rater suchen da eben­falls Quer­denker. Da stellen sich mir zwei Fragen, zu denen ich im Folgenden Hypo­thesen bilden will:

1. Ist es ein wirk­li­ches Indiz, wenn jemand sich selbst als Quer­denker bezeichnet? These: Das ist über­wie­gend Selbst­mar­ke­ting, Quer­denker ist ein Mode­wort.
2. Kann man diese Talente mit den herkömm­li­chen Auswahl­in­stru­menten über­haupt finden? These: Nein, denn Quer­denker haben keine klas­si­schen Lebens­läufe und sind auch nicht mit Tests iden­ti­fi­zierbar.

Ist es ein wirk­li­ches Indiz, wenn jemand sich selbst als Quer­denker bezeichnet? These: Das ist über­wie­gend Selbst­mar­ke­ting, Quer­denker ist ein Mode­wort.

Ich habe die ersten drei Ergeb­nis­seiten durch­ge­klickt: Da war kein einziger Ange­stellter, der Quer­denker ist. Lauter Selbst­stän­dige. Die meisten kenne ich entfernt. Man könnte sagen: Die übli­chen Verdäch­tigen, zu denen ich auch gehöre. Ich würde behaupten, all diese Leute sind nicht ohne Grund selbst­ständig. Quer­denken und ange­stellt zu sein passt nicht wirk­lich zusammen. Quer­denken heißt schließ­lich, dass jemand gegen das bishe­rige Denken „andenkt“. Warum holt man sich Quer­denker meist nur als Impuls­redner?

Quer­denker haben bezogen auf den Persön­lich­keits­test Big Five meist zwei Eigen­schaften, die für Unter­nehmen ausge­spro­chen anstren­gend sind: Sie haben eine hohe Offen­heit für neue Erfah­rungen – verbunden mit Fantasie, Forschungs­geist und meist inter­dis­zi­pli­nären Inter­essen — und eine nied­rige Verträg­lich­keit, was sich in einer gewissen Kantig­keit zeigt, die auch die Fähig­keit erhöht, sich als Unter­nehmer am Markt durch­zu­setzen. Mit Blick auf die Motive – das sind psycho­lo­gisch gesehen „Treiber“ für Handeln — haben sie entweder ein über­durch­schnitt­li­ches Macht-Einfluss- oder ein hohes Leis­tungs­motiv, oft beides. Menschen mit diesen Eigen­schaften und Motiven werden in Unter­nehmen nicht lange bleiben, wenn sie an Grenzen stoßen und nichts bewegen.

Unter­nehmen suchen also etwas, was in die meisten Systeme nicht passt, Ausnahme sind klei­nere Firmen und sehr flexible Kontexte. Aber in Konzernen bleiben diese Menschen maximal für zwei Jahre. Sie entwi­ckeln dann gute Ideen. Aber ziem­lich sicher werden diese wieder platt­ge­macht, wenn das alte System den Boden zurück­er­obert. Ich habe das oft gesehen, wenn agile Einheiten oder Think Tanks heim zu Muttern sollten.

Fragen Sie sich: Was wollen Sie eigent­lich genau? Was erlaubt Ihr System? Welche Leute können sich über­haupt sozia­li­sieren? Ist es nicht besser, erst einmal die Denk- und Hand­lungs­logik des Unter­neh­mens zu ändern bevor man nach Talenten schreit? Mögli­cher­weise sind mehr davon im eigenen Unter­nehmen als man glaubt. Nur sind diese viel­leicht bisher nicht weiter­ge­kommen. Jedes Unter­nehmen hat „geheime“ Beför­de­rungs­re­geln. Zum Beispiel setzen sich die gut vernetzten, Domi­nanten durch. Oder die freund­li­chen Koope­ra­tiven. Aber die mit den guten Ideen? Genau, die versetzt man oft auf die Plätze.

Syste­mi­sches Denken und Handeln hilft hier sehr, vor allem Meta­kom­mu­ni­ka­tion. Je mehr Unter­nehmen Para­do­xien kommu­ni­zieren und auch im Einstel­lungs­ge­spräch auf den Tisch bringen, desto größer die Chance Menschen zu gewinnen, die wenig Inter­esse haben, ihre Über­zeu­gungen gegen Sicher­heit oder Zuge­hö­rig­keit einzu­tau­schen.

Wer Talente sucht, sollte sich darüber als erstes klar­werden und dabei das eigene System im Blick halten.

Kann man diese Talente mit den herkömm­li­chen Auswahl­in­stru­menten über­haupt finden? These: Nein, denn Quer­denker haben keine klas­si­schen Lebens­läufe und sind auch nicht mit Tests iden­ti­fi­zierbar.

Diese Woche hat Marcel K. Reif den sehr schönen Artikel „mit den schlechten Noten von damals verdiene ich heute mein Geld“ veröf­fent­licht. Tatsache ist, dass Menschen, die eher unan­ge­passt sind, meist keine graden Lebens­wege haben. Gute Noten in der Schule und im Studium sind nicht nur Folge von Intel­li­genz, sondern auch von Anpas­sungs­be­reit­schaft. Wer Aner­ken­nung durch andere sucht, ist lern­be­reiter. Nun ist eine Stärke krea­tiver Köpfe die innere Souve­rä­nität. Zwar mag jeder Aner­ken­nung, jedoch suchen Quer­denker diese seltener im Außen als viel mehr in sich. Man konzen­triert sich eher auf Themen, die einen selbst begeis­tern als auf etwas, das man lernen muss. Die Folge ist, dass es für dieses Talent keine oder nur wenig offi­zi­elle Belege gibt.

Helfen Tests? Bei den Big Five sind es wie im vorhe­rigen Abschnitt beschrieben die beiden Eigen­schaften Verträg­lich­keit und Offen­heit, die übri­gens auch für Unter­nehmer spezi­fisch sind. Aber deren ausge­prägtes Vorhan­den­sein macht noch keinen Quer­denker.

Tests wie der MBTI®  sind aus meiner Sicht völlig untaug­lich, da sie Verhalten über­haupt nicht vorher­sagen können. Rele­vant ist dagegen die Ich-Entwick­­lung, da eine spätere Phase die Fähig­keit erhöht „quer­den­ke­ri­sche“ Ideen so zu plat­zieren, dass diese auch von anderen ange­nommen werden können. Der Grund ist einfach: Ja später die Ich-Entwick­­lung, desto mehr Aspekte kann jemand in seine Gedanken einbe­ziehen und desto mehr ist das „Ich ein Objekt“ („self as an object“ nach Kegan). Dieses Objekt kann sich immer wieder neu defi­nieren. Feed­back kann ange­nommen werden, ohne dass es Grund­feste erschüt­tert. Das Selbst-Bewuss­t­­sein steigt und damit auch die Fähig­keit eigene Ideen zu plat­zieren, aber auch die von anderen anzu­nehmen. Die Ich-Entwick­­lung lässt sich mit den klas­si­schen Tests nicht erfassen, sie mode­riert das Auftreten von Eigen­schaften jedoch erheb­lich.

Um zur Ausgangs­frage zurück­zu­kommen: Wie erkennt man Talente?

• Defi­nieren Sie so konkret wie möglich, was Sie suchen. Beschreiben Sie keine Eigen­schaften, sondern Verhalten („die Person sollte XY tun“).
• Weg vom Blick auf den Einzelnen, der immer noch domi­niert! Entschei­dend ist das Team und dessen Funk­tio­na­lität. Dieses kann besser quer­denken lernen als es jeder einzelne könnte.
• Dosieren Sie Talent. Mehr Talent macht Teams nicht schlauer. Unserer Erfah­rung nach kann ein High Performer in einem Team von Normalos mehr bewirken als 10. Denn der Team-IQ ist ungleich des IQs von Einzelnen.
• Legen Sie Ihr Augen­merk auf infor­melle Quali­fi­ka­tionen. Bei Talenten ist meist das inter­es­sant, was nicht im normalen Bildungs­be­trieb erworben wurde, sondern statt­dessen oder parallel dazu.
• Lassen Sie eine gewisse Ungleich­heit zu. Talente wollen einen Sonder­status und können diesen auch bekommen. Neid entsteht nur, wenn die Kultur das Normale abwertet. Die Wahr­heit ist aber: Das Normale trägt die Alltags­ar­beit, die Routine, das Unter­nehmen. Das braucht man auch. Psycho­lo­gi­sche Diver­sität muss mehr ins Blick­feld geraten.
• Suchen Sie nach Talenten, die in ihrem System auch ando­cken können. Zu „schräge Vögel“ werden von den anderen Mitar­bei­tern schnell ins Abseits gedrängt. Aller­dings sollte auch nicht immer mehr vom gleiche gesucht werden.
• Achten Sie bei der Einstel­lung auf eine spätere Ich-Entwick­­lung, denn diese Menschen können leichter mit unter­schied­li­chem Denken umgehen.
• Erkennen Sie die Para­do­xien, mit denen ein „Talent“ konfron­tiert sein wird und thema­ti­sieren sie das offen. So erhöhen Sie die Wahr­schein­lich­keit, das gewon­nene Talente auch bleiben.

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