Wieviel agil ist agil genug?

Müssen alle Orga­ni­sa­tionen ein W. L. Gore, Pata­gonia oder buurtzorg werden? Sicher nicht. Die meisten miss­ver­stehen Agilität als Entweder-Oder-Lösung und Zustand. Doch die Wahr­heit lautet: Agil ist für jedes Unter­nehmen anders und Agilität ein Prozess der Co-Krea­­tion. In dieser Kolumne schreibe ich über die grund­le­genden Miss­ver­ständ­nisse der Agilität und gebe am Ende 7 Tipps. Wer sich für mein Buch “Führen in die post­agile Zukunft” inter­es­siert, bekommt hier viel­leicht eine erste Idee, was ich meinen könnte.

Daimler-Chef Dieter Zetsche hat inner­halb kurzer Zeit sein Image verspielt. Unter seiner medi­en­wirk­samen Ägide spielte sich der Autmo­bil­kon­zern in die Design-Thin­king-Master­class. Doch gebracht hat das offen­sicht­lich nichts. Die Autorin entschied sich kürz­lich für den Verkauf der lange gehal­tenen Aktien und sprang damit schlicht in den Markt­trend. Der Gewinn schrumpfte zuletzt auf 64% des Vorjahres.

Nun kann man mehrere Hypo­thesen aufstellen. Eine davon lautet, dass das im Moment alles noch nichts sagt — entschei­dend ist,. welche Effekte sich in einigen Jahren einstellen. Eine andere, dass Design Thin­king als vermeint­lich „agile“ Inno­va­ti­ons­me­thode noch lange keine Agilität im Sinne von inno­va­tiver Beweg­lich­keit und Reak­ti­ons­schnel­lig­keit erzeugt. Eine weitere, dass Unter­neh­mens­kul­turen eben Kulturen sind: Sie ändern sich nur sehr schlei­chend. Da helfen weder Schwärme noch Methoden.

Letz­teres ist die Erfah­rung, die gerade viele machen: Die Erwar­tungen an dieses „agil“ sind viel­fach enttäuscht. Dabei wird der Begriff immer noch kreuz und quer und für alles verwendet, was es Schwer­macht zu sagen, was da über­haupt genau enttäuscht. Zwar macht sich kaum eine Orga­ni­sa­tion die Mühe das Verständnis des Begriffs wirk­lich zu klären. Herrscht immer noch die Gleich­set­zung und bisweilen Gleich­schal­tung von Agilität mit Methoden wie Design Thin­king und Scrum vor, die am Ende noch nicht mal Methoden sind (siehe meine Abgren­zung Modell, Tool, Methode hier).

Lösungs­denken wird höher bewertet als offene Wahr­neh­mung

Einer der vielen Gründen ist das vorherr­schende Lösungs­denken. Es wird als Zeit­ver­schwen­dung betrachtet, sich Zeit zu nehmen, um Dinge wahr­zu­nehmen,  die man sonst im Routi­ne­han­deln des Alltags igno­riert. Jeder handelt in seiner Blase, auch Bran­chen­blase.

Exper­tentum, das ist lieber Spezia­lis­tentum nennen möchte, steht viel­fach im Weg. Spezia­listen sind blind für andere Diszi­plinen.  Sie verstehen deshalb oft auch nicht, dass Sprache letzt­end­lich Wirk­lich­keiten schafft,  die sich kaum mehr gemeinsam verstehen lassen. Wobei es weniger eine Frage der Profes­sion als viel­mehr des Mindset ist. Wer Zukunfts­ent­wick­lungen im Blick hat, bemüht sich, Märkte und Menschen zu verstehen, sowie deren Wech­sel­wir­kungen.

Im Falle der Auto­mo­bil­in­dus­trie ist das bishe­rige „agil“ offen­sicht­lich nicht agil genug gewesen, um Chinas Aufstieg im Elek­tro­be­reich zu verhin­dern oder einem, Tesla etwas entge­gen­zu­setzen. Es scheint absehbar, dass Auto-Deut­sch­­land seine Vorreiter-Posi­­tion räumen muss.

Konse­quenz: Weg mit dem Ursache-Wirkungs-Denken

Nun stellt sich aber die Frage, welche Konse­quenzen sich daraus ergeben. Es sind keine metho­di­schen. Inno­va­tionen sind keine Folge von Design Thin­king-Prozessen, sondern von konse­quenten und mutigen Entschei­dungen. Die in bestimmten Bran­chen eben nicht so dezen­tral ausfallen können wie bei W. L. Gore. Das 1958 gegrün­dete Chemie­un­ter­nehmen wird gern als agiles Para­de­bei­spiel gehan­delt. Gore hat selbst­or­ga­ni­sierte Teams, keine Einheit besteht aus mehr als 300 Mitar­beiter. Inno­va­tion steuert das Handeln, so liest man es jeden­falls. Aber auch, dass dieses Arbeiten keine Durch­schnitts­mit­ar­beiter anzieht, sondern Leute mit Spaß an der Verant­wor­tung (HBM, 3/2020).

Ohne zu hinter­fragen, ob es für das eigene Unter­nehmen und Geschäfts­mo­dell sowie die weiteren Konstel­la­tionen und Inter­de­pen­denzen – die Abhän­gig­keit eines Zulie­fe­rers von seinem Konzern etwa —  passt, gehen viele Orga­ni­sa­tionen auto­ma­tisch davon aus, dass agile Teams und Selbst­or­ga­ni­sa­tion die Lösung brächten. Das Zulie­fe­rer­bei­spiel macht es deut­lich: Die Orien­tie­rung an Kunden­be­dürf­nissen ist quasi unmög­lich, wenn der Kunde selbst in der Findungs­phase ist und keine Orien­tie­rung hat.

Verteilte Macht ist die Lösung, hat aber Grenzen

So sind es manchmal eben nicht die durch­läs­sigen und trans­pa­renten Netz­werk­struk­turen, sondern die klaren, macht­vollen und mutigen Entschei­dungen, die gebraucht werden. Die werden typi­scher­weise eher von Menschen getroffen, die auf psycho­lo­gi­schen Skalen aus dem Norm­be­reich fallen (siehe mein Artikel “Dunkle Triade der Macht”). Doch jede Macht lässt sich zügeln, wenn sie verteilt wird.

Wird sie jedoch zu stark verteilt, funk­tio­nieren klare Stra­te­gien und Verän­de­rung nicht mehr – ein Beispiel dafür ist Micro­soft, dass von Sataya Nadella kultu­rell umge­krem­pelt wurde. Dieses Umkrem­peln ist letzt­end­lich nichts anderes als eine Reihe von Entschei­dungen, die den Rahmen für die Führungs­kräfte und Mitar­beiter spürbar verän­dern. Mutige Entschei­dungen treffen Gruppen eher selten.

Die viel zitierte Augen­höhe schadet oft sogar, denn die damit mögli­cher­weise einher­ge­hende zu starke Rück­sicht­nahme auf Inter­essen wäre in einer solchen Situa­tion hinder­lich. Mutig geht es am leich­testen da, wo Inhaber bestimmen. Deshalb sind große Konzerne eben oft poli­ti­schen Insti­tu­tionen so nahe.  Und deshalb ist der deut­sche Mittel­stand wohl immer noch so wett­be­werbs­fähig und oft zugleich auch werte­be­wusst, siehe Carl Zeiss. Werte geben Orien­tie­rung, Wert­lo­sig­keit schafft Orien­tie­rungs­lo­sig­keit. Da hilft es auch nichts, das Werte ange­spannt oder aufge­schrieben werden. Sie müssen verin­ner­licht, also hand­lungs­lei­tend sein.

Die Rich­tung muss klar sein

Agil bedeutet im Kern nichts anderes als beweg­lich auf beweg­li­chen Märkten sein. Wie diese Beweg­lich­keit erzeugt wird, ist am Ende egal. In meinem im Sommer erschei­nenden Buch „Führen in die post­agile Zukunft“ (hier infor­mieren oder vorbe­stellen) beschreibe ich damit ein Denken und Handeln, dass die Vorstel­lung von Agilität als Selb­st­or­­ga­­ni­­sa­­tions-Dogma ablöst und Orga­ni­sa­tion als Prozess begreift. Dieser sieht zwar für jeden anders aus, fordert aber ein klares Bekenntnis zum WOHIN und eine Wert­ori­en­tierte Zukunfts­aus­rich­tung braucht. Die Rich­tung muss klar sein – die Rich­tung in der wir Arbeit UND Wirt­schaft gestalten wollen.

Was heißt „wir sind agil“?

Ich habe mich oft gefragt, was Unter­nehmen dazu bringt, von sich als „agil“ zu spre­chen. Es ist manchmal nichts mehr als der Ausdruck des Wunsches, dazu­zu­ge­hören. Schon die Frage „sind Sie agil?“ ist so über­flüssig wie die Frage, ob ich wett­be­werbs­fähig bin.  Ob das verneint oder bejaht wird, ist mehr eine Situa­­tions- und Persön­lich­keits­frage als alles andere. Kleine Firmen als Vorbild zu nehmen ist ebenso verrückt, wie ich schon in „Ein Tanker ist kein Schnell­boot“ geschrieben habe. Ich habe Burnout-Kandi­­daten aus Firmen getroffen, die als „agiles“ Vorbild gehan­delt werden. Und über­haupt, Vorbild für was? New Work oder Busi­ness Agilität? Ich kann nur sagen: Traue keinem Medi­en­be­richt, der auf Inter­views beruht und PR-Charakter hat.

Unter­nehmen könnten nach ihrer Agilität befragt, höchs­tens sagen, dass sie im Moment agil genug sind, um Kunden­be­dürf­nisse zu erfüllen. Aber das kann schnell kippen. Und ich fürchte, dass auch agile Teams nicht vor der übli­chen Selbst­zu­frie­den­heit gefeit sind, die sich mit dem Erfolg einstellt. Deshalb ist es manchmal sinn­voll, wie Booking.com den Computer entscheiden zu lassen, welche Verbes­se­rungen man umsetzt und nicht die Teams. Aber auch das darf kein Dogma sein. Viel­mehr muss klar sein, wann welche Form der Intel­li­genz über­legen ist und wie Team­work und Prozesse aussehen, die Computer einbe­ziehen.

Woran erkennen Orga­ni­sa­tionen also wirk­lich, dass sie agil genug sind?

Sichtbar ist Agilität draußen am Markt, bei den Kunden oder Bürgern, wenn wir vom Verwal­tungs­be­reich spre­chen. New Work dagegen zeigt sich innen, bei den Mitar­bei­tern. New Work ist aber nicht Agilität (dazu Video hier).

Deshalb kann Busi­ness Agilität eben auch durch hier­ar­chi­sche Struk­turen ermög­licht werden und komplett ohne agile Frame­works erzeugt sein. Die rich­tigen Kenn­zahlen sind hilf­reich. Erkennbar ist Agilität – also ob und wie ein Unter­nehmen auf verän­derte Kunden­be­dürf­nisse reagieren kann — beispiels­weise daran, wie sehr Kunden ein Unter­nehmen empfehlen, messbar über den so genannten Net Promoter Score NPS.

Doch auch das ist nur eine inter­es­sante Kenn­zahl, denn Kunden können heute zufrieden sein und sich morgen anders entscheiden, weil die Rahmen­be­din­gungen sich ändern. Man kann also voll­kommen zufrieden mit der Fleisch­wurst sein, und sich doch morgen entscheiden keine mehr zu essen.

Bleibt eine unbe­queme Wahr­heit: Wir leben in einer komplexen Welt.

Wir können diese nicht mehr in Ursache-Wirkungs­­­zu­­­sam­­men­hängen denken. Die Avocado ist ein aktu­elles Beispiel für den vergeb­li­chen Versuch, sich auf EINE Wirkung und Ursache zu beschränken: Zwar gesund und vegan-lecker, aber ein Wasser­ver­heizer und Klima­schäd­ling par excel­lence.

Das fiel erst auf, als die Nach­frage schon kräftig ange­heizt war. So einfach ist das mit dem Kunden­be­dürfnis also nicht: Es steht und fällt mit Trends, die wiederum durch alle mögli­chen Faktoren beein­flusst sind, die sich schneller oder weniger schnell bemerkbar machen. Die meisten davon unbe­re­chenbar: Wer etwa hätte das Corona-Virus auf dem Plan gehabt? Egal, was wir tun, alles ist immer nur bedingt vorher­sehbar. Szena­rio­pla­nungen werden deshalb nicht nur beim Klima immer wich­tiger. Gleich­zeitig muss klar sein, dass diese keine Wirk­lich­keit abbilden, sondern nur so gut sind, wie die Infor­ma­tionen, mit denen die Algo­rithmen gefüt­tert wurden.

Agil ist, wenn ein Unter­nehmen schnell auf Verän­de­rungen reagiert, auf welche Art und Weise auch immer. Das kann auch auto­ritär und von oben diktiert sein. So finden sich auch agile Orga­ni­sa­tionen in tota­li­tären Systemen, siehe Haier.

Post­agi­lität umfasst für mich deshalb auch den Gedanken, welche Systeme wir WOLLEN, also das WOHIN? Für den agilen Kontext war das bisher völlig uner­heb­lich. Im ursprüng­li­chen Sinn ist das Wesen der Busi­ness Agilität die Kunden­zen­triert­heit, nicht aber die Zukunfts­si­che­rung in einer durch den Klima­wandel bedrohten Welt.

Wenn Sie also vor der Frage stehen, ob Sie agil genug sind, fragen Sie sich:

1. Was ist der Output, das Ergebnis, was kommt raus? Entsteht wirk­lich Inno­va­tion, wo agile Struk­turen dafür bereitet wurden?
2. Mit welchem Verständnis treiben Sie Agilität? An welcher Welt wollen Sie mitbauen? Was bedeutet das für Ihre Art der Kunden­zen­triert­heit?
3. Verstehen Sie wirk­lich, was Kunden heute treibt und morgen treiben wird? Ich meine, dafür muss man die einbe­ziehen, die nah am Markt sind und dies mit dem Vorstel­lungen von der Zukunft verbinden. Sie können auch neue Bedürf­nisse erzeugen, wenn sie etwas Verstehen. Verstehen kommt aber von Stehen… Bleiben.
4. Was sind die verschie­denen Zeit­ho­ri­zonte? Ergeb­nisse können heute gut, aber morgen schlecht sein. Ein Fern­seh­sender kann sich kaum zurück­lehnen trotz guter Zahlen, wenn klar ist, dass TV ein Auslauf­mo­dell ist wie die Tages­zei­tung. Die Kunst ist das in den Köpfen von Mitar­bei­tern zu veran­kern, die das nicht sehen wollen. Auch hier hilft Stehen­bleiben und Wahr­nehmen, was ist.
5. Fragen Sie sich nicht Warum, sondern WOHIN? Warum ist fraglos wichtig, aber ohne WOHIN ist auch der Weg egal. WOHIN ist keine Vision, sondern eine Vorstel­lung von dem, was wir gestalten wollen. Wohin verlangt konstruk­ti­vis­ti­sches Denken. Man braucht eine Idee von der Welt, wie sie sein soll, um diese zu gestalten.
6. Wie können Sie Zukunfts­ori­en­tie­rung durch Wahr­neh­mung der Gegen­wart erzeugen? Wenn ich gar nicht verstehe, was derzeit ist und sich bereits längst zeigt, ist auch die Zukunft nur hohle Science Fiction. Wahr­neh­mung beginnt in einem Verständnis vom Jetzt. Dabei hilft u.a. die Theorie U, sie bringt Acht­sam­keit auf Orga­ni­sa­ti­ons­ebene.
7. Wie können Sie von sich selbst lernen anstatt von anderen? Unter­nehmer sind erfolg­reich, weil sie einen Weg gehen, an den sie glauben., vor dem Hinter­grund eines Marktes, der Erfolg ermög­licht. Und mit einem Umfeld und Netz­werk, das Kata­ly­sator ist. Saras D. Saras­vathy begrün­dete den Effec­­tua­­tion-Ansatz, der Unter­nehmen ohnehin im Blut liegt: Man entscheidet nicht nach plan­baren Daten, sondern nach dem, was man steu­ernd beein­flussen kann. Agilität kann ganz genauso funk­tio­nieren, wenn man Zukunft als Folge von Co-Krea­­tion begreift, auf Part­ner­schaften setzt, Chancen nutzt und sich fragt „was kann ich tun“ (anstatt „was tun andere?“ oder „was ist erfolg­reich?“)