Wenn morgen ein Wunder geschehen wäre? Dann hätte ich einen neuen Chef!

Eine Führungskraft ist kein Coach. So wie ein Mitarbeiter auch kein Coaches ist. Das liegt an der Logik des Systems, in dem Coachee und Coach interagieren.

“Das Business von Business ist Business”, sagte Milton Friedman. Eine angestellte Führungskraft ist deshalb angestellt, weil sie sich durch einen Arbeitsvertrag diesem Zweck verpflichtet hat. Deshalb ist sie nie neutral, objektiv und absichtslos. Die Beziehung ist auf wechselseitige Abhängigkeit ausgerichtet. Und: Es gibt immer ein Machtgefälle – selbst wenn es unsichtbar ist und die Führungskraft das nicht wahrhaben will.

Wir gehen von der Möglichkeit einer (echten) Beziehung innerhalb eines Abhängigkeitsverhältnisses aus. Diese aber besteht nicht. Svenja Hofert

Das heißt im Übrigen nicht, dass Führungskräfte keine Coachingausbildung machen sollten. Sie können auch Fragen stellen,  natürlich. Aber im eigenen Unternehemn sollten sie sich ihrer Rolle als Führungskraft bewusst sein. Und das schließt die Rolle als Coach aus.

7 Gründe, die gegen ein Coaching durch Führungskräfte sprechen

1. Eine Führungskraft kann keinen Coachingprozess halten

Coaching ist keine einmalige Sache, sondern ein Prozess. Coaching als Prozess erfordert, dass der Coach nur ein Interesse hat: Dem Klienten zu helfen, Ziele und Zielkonflikte zu klären, eigene Entscheidungen zu treffen und zu eigenen Lösungen zu kommen. Das passt z.B. nicht zu verordneten Leistungszielen. Und auch nicht zu einer innerlich bedürftigen Haltung. Es passt   selbst zur Einflussnahme auf Leistungsverhalten nicht.

Hierfür bitte zwei Dinge unterscheiden: Coachingprozess und Coachingmethode. Eine Coachingmethode bedeutet z.B., die Wunderfrage oder eine Frage aus der 3. Position zu stellen. Es kann auch bedeuten, aktiv im Sinne Carl Rogers zuzuhören. gerade letzteres können Führungskräfte lernen. Es hilft immer, damit sin dsie aber auch kein Coach. Sie können auch systemische Fragen stellen oder das ein oder andere Tool anwenden.

Aber: Nur wenn die anderen es wollen – wirklich wollen und nicht nur höflich sind oder eben abhängig “ja” sagen. Und die Gefahr ist sehr groß.

2. Eine Rolle lässt sich nicht so einfach definieren; sie ist gesetzt

Rolle ist die Summe der Erwartungen, die an eine Person implizit gestellt werden. Was auf Papier steht, ist dabei nicht maßgeblich; das ist eine Aufgabenliste. Eine Führungskraft kann ihren Mitarbeitern kaum ein differenziertes Rollenverständnis abverlangen. Denn Rolle entsteht. Der Mörder ist eben immer der Gärtner. Und die Führungskraft hat eine Position und Funktion in der Organisation – und ist damit immer im Auftrag dieser unterwegs.

Ihre Rolle ist damit aus der Perspektive der anderen gesetzt. Der eigene Anspruch kann dem kaum entgegenwirken. Die Führungskraft als Coach ist erst einmal ein Alien. Spätestens in unternehmerischen Krisen oder wenn es darum geht, auch unangenehme Botschaften an Mann und Frau zu tragen, wird klar, dass es eben doch der Gärtner war…. Eine Führungskraft wäre ja auch eine schlechte Führungskraft, wenn sie absichtslos wäre.  Und selbst wenn sie es innerlich zu sein sucht: In der implizit zugeschriebenen Rolle ist es unmöglich.

3. Coaching verkommt zum “Label” für alles, was der Leistungssteigerung dienen soll

Im internationalen Raum wird Coaching höchst unterschiedlich verstanden. Im amerikanischen Verständnis ist “Coach” auch der Trainer. Er wird als Motivator angesehen. Das Coaching ist ein Training. Dieses Verständnis überträgt sich auch in den deutschsprachigen Raum, wenn man gewisse Fernsehsendungen betrachtet. Was mit “Coach” verbunden wird, hat mit verantwortungsvollem Coaching in der Absicht, dem anderen zu helfen, dann nur rein gar nichts mehr zu tun. Coaching wird da zu einem Mittel der Manipulation.

Das liegt möglicherweise an fehlender Differenzierung. Was wir in Deutschland als Coaching verstehen, ist in den USA eher Counseling. Allein deshalb sollte man in Organisationen darüber sprechen, welches Verständnis der eigenen Begriffsnutzung zugrunde liegt. Auch zwischen Coaching und Beratung, Training und Moderation wird nicht ausreichend unterschieden.

Dass man Unterschiedliches meint, wird erst deutlich, wenn man unter die Oberfläche der Wortbedeutung taucht. Das wird vielfach nicht gemacht.

4. Reflektierte Praxis kann die Führungskraft gar nicht haben

Coaching lernt man nicht durch eine Ausbildung, sondern durch anschließende Praxisreflexion und Supervision.

Die Fähigkeit mit Menschen mitzuschwingen, braucht einige Jahre Lern- und Lebenserfahrung, auch Grenzerfahrungen und schwierige Situationen prägen. Das alles kann es für eine Führungskraft in ihrem Kontext kaum geben. Nur ein Beispiel: In einem Unternehmen glaubte die Führungskraft eine Konfliktmoderation selbst durchführen zu können. Es ging um Mobbing. Die Sache lief völlig schief und am Ende war das Team traumatisiert. Die Führungskraft verließ das Unternehmen, Reflexion fand nicht statt, die Nachwirkungen ihrer Interventionen blieben ihr verborgen.

Kunstfertigkeit wächst, je mehr man mit Schwierigkeiten konfrontiert ist, die offen reflektiert sind. Für die man professionelles Feedback bekommen hat. Einer Führungkraft gibt niemand ein solches Feedback.

6. Der Einzelne muss hinter das Kollektiv zurücktreten

Die Orientierung am Einzelnen ist aus Organisations-Perspektive schädlich. Es macht also gar keinen Sinn, sich auf Einzelpersonen zu konzentrieren, es muss um Teams und Gruppen gehen.  Es geht auch nicht darum, Menschne zu motivieren, sondern demotivierende Faktoren auszuräumen. Führungskräfte können ein soziales Miteinander schaffen und die Rahmenbedingugnen für Leistung im Team stecken. Sie können, wenn gewünscht, persönliche Einzelgespräche führen, aber bitte keine Coachings.

Leistungssteigerung erreicht man aber weniger durch Coaching als vielmehr durch die Arbeit am Teamsystem. Diese sollte besser auf gemeinsame mentale Modelle von Zusammenarbeit ausgerichtet sein als allzuviel Innenbeschau.

Mitarbeitende dürfen sich zeigen, sie müssen aber auch privat bleiben dürfen. Da können sie sich dann selbst für Coaching entscheiden.

7. Feedback ist maximal trügerisch

„Ich hab´ ja so gutes Feedback bekommen.“ So gut wie jeder Neucoach macht am Anfang positive Erfahrungen. Erstens weil die Leute höflich sind, und zweitens weil man es anfangs mit leichten Fällen zu tun hat. Wie wenig dieses Feedback aussagt, weiß vermutlich jeder, der mal in längeren Prozessen gearbeitet hat. Die Resonanz der ersten drei Stunden sagt nichts. Entscheidend ist, was danach kommt.

Und dafür haben Führungskräfte gar keine Zeit.

Fazit: Es geht mir nicht darum, von Coachingtechniken abzuraten. Fragen zu stellen kann sehr hilfreich sein. Auf  die Fähigkeit, selbst zu Lösungen zu kommen, zu setzen. das ist mehr als sinnvoll! Ein kleiner Impuls kann ganz viel bewegen. Das macht einen aber nicht zum Coach.

In diesem Sinne: „Hört auf zu coachen“ – und fangt an, euch auf das zu konzentrieren, was eure Rolle von euch verlangt. Vielleicht ist das ja am Ende ja auch ganz entlastend. Mehr auf meinen Substack-Kanal und in meinem Buch “Hört auf zu coachen”.

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Über Svenja Hofert

Svenja Hofert ist vielfache Bestsellerautorin, die sich im deutschsprachigen Raum über mehr als ein Vierteljahrhundert ein hohes Renommee als Vordenkerin für das Thema Zukunft von Arbeit und Führung erworben hat. Ihr Motto "Zukunft der Arbeit mit Sinn und Verstand". Dieses Blog besteht seit 2006 und wird nur noch gelegentlich gepflegt. Folgen Sie der Autorin, indem Sie Ihren kostenlosen Newsletter Weiterdenken  abonnieren. Auf  Linkedin können Sie der Autorin ebenso folgen und erhalten 14tätig die Weiterdenken Essentials.

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