Wenn morgen ein Wunder geschehen wäre? Dann hätte ich einen neuen Chef!

Eine Führungs­kraft ist kein Coach. So wie ein Mitar­beiter auch kein Coaches ist. Das liegt an der Logik des Systems, in dem Coachee und Coach inter­agieren.

“Das Busi­ness von Busi­ness ist Busi­ness”, sagte Milton Friedman. Eine ange­stellte Führungs­kraft ist deshalb ange­stellt, weil sie sich durch einen Arbeits­ver­trag diesem Zweck verpflichtet hat. Deshalb ist sie nie neutral, objektiv und absichtslos. Die Bezie­hung ist auf wech­sel­sei­tige Abhän­gig­keit ausge­richtet. Und: Es gibt immer ein Macht­ge­fälle — selbst wenn es unsichtbar ist und die Führungs­kraft das nicht wahr­haben will.

Wir gehen von der Möglich­keit einer (echten) Bezie­hung inner­halb eines Abhän­gig­keits­ver­hält­nisses aus. Diese aber besteht nicht. Svenja Hofert

Das heißt im Übrigen nicht, dass Führungs­kräfte keine Coachingaus­bil­dung machen sollten. Sie können auch Fragen stellen,  natür­lich. Aber im eigenen Unter­ne­hemn sollten sie sich ihrer Rolle als Führungs­kraft bewusst sein. Und das schließt die Rolle als Coach aus.

7 Gründe, die gegen ein Coaching durch Führungs­kräfte spre­chen

1. Eine Führungs­kraft kann keinen Coaching­pro­zess halten

Coaching ist keine einma­lige Sache, sondern ein Prozess. Coaching als Prozess erfor­dert, dass der Coach nur ein Inter­esse hat: Dem Klienten zu helfen, Ziele und Ziel­kon­flikte zu klären, eigene Entschei­dungen zu treffen und zu eigenen Lösungen zu kommen. Das passt z.B. nicht zu verord­neten Leis­tungs­zielen. Und auch nicht zu einer inner­lich bedürf­tigen Haltung. Es passt   selbst zur Einfluss­nahme auf Leis­tungs­ver­halten nicht.

Hierfür bitte zwei Dinge unter­scheiden: Coaching­pro­zess und Coaching­me­thode. Eine Coaching­me­thode bedeutet z.B., die Wunder­frage oder eine Frage aus der 3. Posi­tion zu stellen. Es kann auch bedeuten, aktiv im Sinne Carl Rogers zuzu­hören. gerade letz­teres können Führungs­kräfte lernen. Es hilft immer, damit sin dsie aber auch kein Coach. Sie können auch syste­mi­sche Fragen stellen oder das ein oder andere Tool anwenden.

Aber: Nur wenn die anderen es wollen – wirk­lich wollen und nicht nur höflich sind oder eben abhängig “ja” sagen. Und die Gefahr ist sehr groß.

2. Eine Rolle lässt sich nicht so einfach defi­nieren; sie ist gesetzt

Rolle ist die Summe der Erwar­tungen, die an eine Person implizit gestellt werden. Was auf Papier steht, ist dabei nicht maßgeb­lich; das ist eine Aufga­ben­liste. Eine Führungs­kraft kann ihren Mitar­bei­tern kaum ein diffe­ren­ziertes Rollen­ver­ständnis abver­langen. Denn Rolle entsteht. Der Mörder ist eben immer der Gärtner. Und die Führungs­kraft hat eine Posi­tion und Funk­tion in der Orga­ni­sa­tion — und ist damit immer im Auftrag dieser unter­wegs.

Ihre Rolle ist damit aus der Perspek­tive der anderen gesetzt. Der eigene Anspruch kann dem kaum entge­gen­wirken. Die Führungs­kraft als Coach ist erst einmal ein Alien. Spätes­tens in unter­neh­me­ri­schen Krisen oder wenn es darum geht, auch unan­ge­nehme Botschaften an Mann und Frau zu tragen, wird klar, dass es eben doch der Gärtner war…. Eine Führungs­kraft wäre ja auch eine schlechte Führungs­kraft, wenn sie absichtslos wäre.  Und selbst wenn sie es inner­lich zu sein sucht: In der implizit zuge­schrie­benen Rolle ist es unmög­lich.

3. Coaching verkommt zum “Label” für alles, was der Leis­tungs­stei­ge­rung dienen soll

Im inter­na­tio­nalen Raum wird Coaching höchst unter­schied­lich verstanden. Im ameri­ka­ni­schen Verständnis ist “Coach” auch der Trainer. Er wird als Moti­vator ange­sehen. Das Coaching ist ein Trai­ning. Dieses Verständnis über­trägt sich auch in den deutsch­spra­chigen Raum, wenn man gewisse Fern­seh­sen­dungen betrachtet. Was mit “Coach” verbunden wird, hat mit verant­wor­tungs­vollem Coaching in der Absicht, dem anderen zu helfen, dann nur rein gar nichts mehr zu tun. Coaching wird da zu einem Mittel der Mani­pu­la­tion.

Das liegt mögli­cher­weise an fehlender Diffe­ren­zie­rung. Was wir in Deutsch­land als Coaching verstehen, ist in den USA eher Coun­seling. Allein deshalb sollte man in Orga­ni­sa­tionen darüber spre­chen, welches Verständnis der eigenen Begriffs­nut­zung zugrunde liegt. Auch zwischen Coaching und Bera­tung, Trai­ning und Mode­ra­tion wird nicht ausrei­chend unter­schieden.

Dass man Unter­schied­li­ches meint, wird erst deut­lich, wenn man unter die Ober­fläche der Wort­be­deu­tung taucht. Das wird viel­fach nicht gemacht.

4. Reflek­tierte Praxis kann die Führungs­kraft gar nicht haben

Coaching lernt man nicht durch eine Ausbil­dung, sondern durch anschlie­ßende Praxis­re­fle­xion und Super­vi­sion.

Die Fähig­keit mit Menschen mitzu­schwingen, braucht einige Jahre Lern- und Lebens­er­fah­rung, auch Grenz­erfah­rungen und schwie­rige Situa­tionen prägen. Das alles kann es für eine Führungs­kraft in ihrem Kontext kaum geben. Nur ein Beispiel: In einem Unter­nehmen glaubte die Führungs­kraft eine Konflikt­mo­de­ra­tion selbst durch­führen zu können. Es ging um Mobbing. Die Sache lief völlig schief und am Ende war das Team trau­ma­ti­siert. Die Führungs­kraft verließ das Unter­nehmen, Refle­xion fand nicht statt, die Nach­wir­kungen ihrer Inter­ven­tionen blieben ihr verborgen.

Kunst­fer­tig­keit wächst, je mehr man mit Schwie­rig­keiten konfron­tiert ist, die offen reflek­tiert sind. Für die man profes­sio­nelles Feed­back bekommen hat. Einer Führung­kraft gibt niemand ein solches Feed­back.

6. Der Einzelne muss hinter das Kollektiv zurück­treten

Die Orien­tie­rung am Einzelnen ist aus Orga­­ni­­sa­­tions-Perspek­­tive schäd­lich. Es macht also gar keinen Sinn, sich auf Einzel­per­sonen zu konzen­trieren, es muss um Teams und Gruppen gehen.  Es geht auch nicht darum, Menschne zu moti­vieren, sondern demo­ti­vie­rende Faktoren auszu­räumen. Führungs­kräfte können ein soziales Mitein­ander schaffen und die Rahmen­be­din­gugnen für Leis­tung im Team stecken. Sie können, wenn gewünscht, persön­liche Einzel­ge­spräche führen, aber bitte keine Coachings.

Leis­tungs­stei­ge­rung erreicht man aber weniger durch Coaching als viel­mehr durch die Arbeit am Team­system. Diese sollte besser auf gemein­same mentale Modelle von Zusam­men­ar­beit ausge­richtet sein als allzu­viel Innen­be­schau.

Mitar­bei­tende dürfen sich zeigen, sie müssen aber auch privat bleiben dürfen. Da können sie sich dann selbst für Coaching entscheiden.

7. Feed­back ist maximal trüge­risch

„Ich hab´ ja so gutes Feed­back bekommen.“ So gut wie jeder Neucoach macht am Anfang posi­tive Erfah­rungen. Erstens weil die Leute höflich sind, und zwei­tens weil man es anfangs mit leichten Fällen zu tun hat. Wie wenig dieses Feed­back aussagt, weiß vermut­lich jeder, der mal in längeren Prozessen gear­beitet hat. Die Reso­nanz der ersten drei Stunden sagt nichts. Entschei­dend ist, was danach kommt.

Und dafür haben Führungs­kräfte gar keine Zeit.

Fazit: Es geht mir nicht darum, von Coaching­tech­niken abzu­raten. Fragen zu stellen kann sehr hilf­reich sein. Auf  die Fähig­keit, selbst zu Lösungen zu kommen, zu setzen. das ist mehr als sinn­voll! Ein kleiner Impuls kann ganz viel bewegen. Das macht einen aber nicht zum Coach.

In diesem Sinne: „Hört auf zu coachen“ – und fangt an, euch auf das zu konzen­trieren, was eure Rolle von euch verlangt. Viel­leicht ist das ja am Ende ja auch ganz entlas­tend. Mehr auf meinen Substack-Kanal und in meinem Buch “Hört auf zu coachen”.