Und was meinen Sie? Coaching-Fragen als Macht­in­stru­ment in der Führungs­etage

Anfangs hatte ich nur einen leisen Verdacht: Könnte es sein, dass die im Coaching vermit­telten Frage­tech­niken auch miss­braucht werden könnten? Gerade in Führungs­etagen? Dann beob­ach­tete ich das Phänomen immer öfter. Kollegen bestä­tigten mir einen ähnli­chen Eindruck: Überall „Fragen­stel­lende“ Führungs­kräfte, die klare Aussagen vermieden. Wer fragt, führt, schrieb einst Paul Watz­la­wick. Doch wer fragt, übt auch eine ganz andere Form der Macht aus. Fragen ist zur Waffe der soften, agilen Führung geworden.

Stellen Sie sich bitte folgendes Szenario vor:

Ein Manager absol­viert eine Coachingaus­bil­dung. Eine, in der das Thema „Haltung“ eine unter­ge­ord­nete Rolle und die Tool­an­wen­dung eine führende spielt; davon gibt es einige. Der Manager war schon vorher eher der Typ, der sich zu nichts konkret äußerte. Ich habe diese Leute überall gesehen. Sie zeigen keine Haltung, vermeiden Mails, auf die sie fest­ge­na­gelt werden könnten — aber sie sie können gut mit jedem. Bissig werden sie nur, wenn sie wissen, es schaut keiner hin oder gefährdet ihre Posi­tion.

“Was ist denn Ihre Perspek­tive dazu?”

„Was ist denn Ihre Perspek­tive dazu?“ Solche Fragen führen in die Umge­bung und von einem selbst weg. Eine erkun­dende Frage kann wunderbar dazu miss­braucht werden, erstmal die Gedanken der anderen abzu­holen, bevor man eigene äußert bzw. um die eigenen darauf abzu­stimmen. Manager, die gern in eine coachende Führung dieser Art gehen, haben oft ein kumpel­haftes Wesen, manchmal wirken sie auf einige sogar charis­ma­tisch. Bei genauerem Dahin­schauen sehen wir: Sie haben narzis­sis­ti­sche Tendenzen. Wenn sie lachen, lachen die anderen. Wenn die anderen lachen, lachen sie. Aber das Lachen ist hohl. Schlüpf­rig­keit und Witze unter der Gürtel­linie werden akzep­tiert. Das ist so ein kleines Zeichen, an dem man merken kann, dass etwas Entschei­dendes fehlt. HALTUNG. Dazu hier ein älterer Beitrag von mir.

„Und Sie, Frau Müller, wie nehmen Sie das wahr?“

Die Fragen sind bei genauerer Betrach­tung einseitig. Bloß keine inqui­si­to­ri­schen Warums, so hat man es gelernt. Warum-Fragen bohren sich in den anderen und wollen mehr, mehr, mehr. Das ist ihr Image. Ich finde, ein zu Unrecht Nega­tives. Mit “Warum?” deckt man auch Unwissen auf, man könnte auch netter sagen „Was führt sie genau zu dieser Sicht?“, dann ist das Warum weg. Aber ich würde sagen, das Image­pro­blem des „Warums“ wirkt direkt auf die Popu­la­rität des offenen Fragens.

Bleiben wir bei unserem Manager. Nach der Coachingaus­bil­dung hatte er weitere „Tools“, um seine Macht zu erhalten. Anstatt Ansagen (oder Aussagen) zu machen, konnte er nun noch besser fragen. Er konnte eigene Antworten noch besser so formen, dass er nirgendwo aneckte, sondern eher andockte bei denen, die dem Macht­er­halt sichern. Klare Ansagen und Aussagen waren irgend­wann so spär­lich gesät, dass sich alle in Unsi­cher­heit wähnten. Dabei ist die nette, fragende Führungs­kraft doch immer so freund­lich! Aber in Zeiten agiler Unsi­cher­heit kann sie sich damit eben auch wie eine Schlange durch die Frage­zei­chen der anderen wühlen. Dann wird sie gefähr­lich.

Gib mir ein Tool, lass mich nicht selbst denken!

Viele Kurse im agilen Kontext und auch ganze Coachingaus­bil­dungen sind vor allem methoden- und tech­nik­be­zogen. Es geht nicht um das Vermit­teln von Haltung. Ich meine Haltung, nicht Meinung – das ist etwas ganz Anderes. Haltung kommt aus dem Mindset. Aber das Mindset ist nichts, das man sich anlegen kann wie eine Klamotte. Ich bin im Zusam­men­hang mit der Agili­täts­welle einige Male an Stellen gekommen, wo das aber erwartet, gedacht oder gehofft wurde. Diffe­ren­zie­rung war nicht erwünscht bzw. mit dem vorherr­schenden Mindset oder auch der Prägung des Systems (ich nenne das orga­ni­sa­tio­nales Mindset) gar nicht möglich.

Haltung setzt Persön­lich­keit voraus. Sie entsteht nicht in wenigen Tagen. Menschen ohne Haltung lieben Methoden. Das heißt nicht, dass alle, die Methoden suchen, keine Haltung hätten. Man braucht, wenn man lernt, erst mal Methoden. Sie sind das Lauf­lern­ge­stell für Einsteiger in etwas Neues. Ist das Lauf­lern­ge­stell weg, dann kann man auch die Methoden weglegen, verän­dern oder flexi­bler mit ihnen umgehen. Das Problem ist, wenn man die ganze Zeit im Lauf­ge­stell bleibt…

Wohl­ge­merkt: Fragen sind wichtig. Ich liebe Fragen. Ich habe schon immer viel gefragt. Aber nicht, weil ich Tools anwenden wollte, sondern weil ich inter­es­siert war an den Perspek­tiven der anderen. Das ist der entschei­dende Unter­schied! Und dieser macht Coaching im Unter­neh­mens­kon­text so verdammt schwierig. Dasselbe „Instru­ment“ kann hier nützen und dort zum Miss­brauch führen. Ich wünschte mir, wir würden mehr auf Haltung schauen. Ich erkläre es in meinem Buch (bestellen) „Hört auf zu coachen“ mit dem offenen Herzen:

• Ich bin ganz beim anderen; ich denke, wenn ich frage und zuhöre an nichts anderes. Ich bin nicht in der Hypo­the­sen­bil­dung, und ich bin auch nicht bei Lösungen. Ich bin leer und höre zu.
• Ich erwarte nichts. Ich will nichts Bestimmtes hören. Ich will nicht etwas entde­cken, das in meine Wert­maß­stäbe passt. Ich will verstehen.
• Ich inter­es­siere mich dafür, den anderen tiefer und in seinen Facetten zu verstehen und nicht nur nach seiner Meinung durch­su­chen, um Stim­mungs­bilder zu erfahren, die mir nutzen.
• Ich inter­pre­tiere nicht und/oder nutze Begriffe, die mein Gegen­über gar nicht genannt hat (keine Zuschrei­bungen!).
• Ich bewerte nicht.

All das ist auf manchen Führungs­po­si­tionen schwer bis unmög­lich. Es liegt am orga­ni­sa­tio­nalen Mindset. Es ist kein bewusster Miss­brauch. Wenn jetzt allen Führungs­kräften einge­haucht wird, sie seien Imker und keine Schaf­shirten mehr, ist das im Trai­ning ein prägnantes Bild, doch in seiner Verall­ge­mei­ne­rung höchst gefähr­lich. Gute, warte­ori­en­tierte Führung bleibt gute, werte­ori­en­tierte Führung. Schafe, Bienen, alles ist möglich. Und Führung bleibt „das Bestimmen der Rich­tung von Bewe­gung und erfolg­rei­ches Inter­ve­nieren in kriti­schen Situa­tionen“, so unsere Defi­ni­tion bei Team­works.

Wer nur und immerzu fragt, bestimmt nur eine Bewe­gung in Rich­tung Unsi­cher­heit. Das ist keine absicht­liche Mani­pu­la­tion. Fragende Rollen nehmen oft Menschen ein, die alles Rich­tig­ma­chen wollen. Aber Menschen, die alles richtig machen wollen, sind jene wendigen Kommu­­ni­­ka­­tions- und Karrie­re­schlangen im System, über die ich anfangs sprach. Sie sind People-Smart, um auf eine der drei zentralen Team­­­player-Eigen­­schaften nach Lencioni zu spre­chen zu kommen. Aber sie sind nicht Hungry in dem Sinne, dass sie wirk­lich echt und ehrlich lernen und erfahren wollen. Es geht nur um das, was sie betrifft, der Rest ist Höflich­keit bzw. Fragen zur Herstel­lung einer guten Atmo­sphäre. Auch die Humbleness bezieht sich nur auf sich und den Kontext, sie ist nicht gene­ra­li­sierbar. Wenn Sie also ein prak­ti­sches Denk-Werk­­zeug suchen, um zu unter­scheiden, was einen Frager mit Haltung ausmacht, dann könnte das Lencioni-Modell (mehr dazu hier im Team­­­works-Blog) helfen.

Coaching fordert eine klare innere Haltung. Wenn diese fehlt, wird eine glit­schige Kommu­ni­ka­ti­ons­schlange frei­ge­lassen, die man auf den ersten Blick gar nicht als solche erkennt.  Sie sieht nicht wie Macht aus, deshalb mögen sie viele „Agile“. Sie kann sich gut anpassen, deshalb schafft sie es auf höhere Posi­tionen. Man findet sie auch viel­fach in der Politik. Und wenn sie jetzt Merkel mit Kret­sch­mann oder auch Kubicki verglei­chen – fällt Ihnen mit Bezug auf dieses Thema etwas auf?

Im Coaching spricht man von Inter­ven­tionen. Doch die wich­tigste Inter­ven­tion ist der Mensch, der inter­ve­niert. Das wird oft vergessen. Ich als Coach, als Führungs­kraft, als Mensch bin das mäch­tigste “Tool”, das man sich vorstellen kann.

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