Agilität — oder Führung ohne Führung

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Vor der Nummer 1 auf der Liste zur Zukunft der Arbeit hatte ich bis heute etwas Respekt. Da steht nämlich Agilität. Das ist ein schwie­riger Begriff. Und sofort erin­nert er mich an die Hunde des Nach­barns; das sind spring­lustig drein­bli­ckende Tiere einer mir unbe­kannten Rasse (aber ich guck auch nicht so genau hin, wenn ich vorbei­jogge). Auf dem weißen Kasten­wagen, mit dem die Beißer­chen von den Hunde­el­tern spazieren gefahren werden steht neben sprin­genden Hunden: Agility. Das ist eine Hunde­sportart, weiß Wiki­pedia, und hat auf den ersten Blick wenig mit der Agilität zu tun, die in Sachen Future of work gemeint ist. Aber ich hoffe, dass diesen Beitrag ein paar Leute mehr lesen, wenn ich ihn mit einer Viecherei einleite. Ja, meine Logfiles verraten es: ihr lest immer lieber “Tier­ge­schichten” als das etwas abstrak­tere Zeugs. Verstehe ich; ich gebe mir also Mühe meine Erklä­rung der Agilität verdau­lich zu präsen­tieren.

50 Begriffe Zukunft der Arbeit

Was ist bitte agil?

Viel­leicht sind die Hunde des Nach­barns agil, im Sinn von flink und beweg­lich. Ich hoffe für meine Waden – eher nicht. Ein Rentner kann agil sein oder…. Soft­ware­ent­wick­lung und Manage­ment im Entwick­lungs­um­feld. Dort gibt es 1. agile Entwick­lung, 2. agile Teams und 3. agiles Manage­ment, auch Web 3.0‑Management. Alle drei sind beweg­lich, passen sich situativ an und orga­ni­sieren sich selbst. Der Entwickler ist auch sein eigener Manager; Hier­ar­chieren sind NoGo.

Selbst verant­wort­lich

Kürz­lich unter­hielt ich mit jemandem aus der Soft­ware­ent­wick­lung, der die Zukunft der Arbeit schon heute denkt und lebt. „Ich bin selbst verant­wort­lich für meine fach­liche und persön­liche Weiter­ent­wick­lung, dafür brauche ich doch keinen Arbeit­geber“, sagt so jemand — und wow, was für ein Satz, denke ich, wie aus der noch nicht geschrie­benen Bibel der “Neuen Arbeit”. Ein wunderbar „empowerter“ Mensch (um noch etwas Deng­lisch zu nutzen ;-)), auf Deutsch: inter­es­siert, lern­be­gierig, selbst­or­ga­ni­siert, fähig sich selbst in der Balance zu halten, unab­hängig im Geist. Es fällt mir leicht, sich so jemand in agilen Projekten vorzu­stellen, diese Menschen über­nehmen Verant­wor­tung und man kann sich auf sie verlassen. Es braucht niemanden, der sie kontrol­liert, nur jemand, der ab und zu sagt: gut gemacht und jetzt geht es da lang — so grob die Rich­tung. Und ein bißchen Vision Making ist ja kein Acht-Stunden-Tag, sagen vor allem die, die mit Fach­wissen arbeiten gern und leicht despek­tier­lich. Gelebte Agilität muss, kann, sollte also zu einem Abbau von Führung führen, ein nicht zu unter­schät­zender Inter­es­sen­kon­flikt in Unter­nehmen. Ich habe schon von IT- und Entwick­lungs­lei­tern gehört, die so tun mussten als würden sie arbeiten, weil sie eigent­lich nicht mehr viel zu schaffen hatten mit ihren agilen Teams und das Vision Making auch nicht beherrschten. Je profes­sio­neller die Teams sind, desto weniger Kontrolle brau­chen sie. Deshalb besteht an wach­sender Profes­sio­na­lität nicht überall ein allzu großes Inter­esse. Papa will ja auch nicht, dass seine Kinder ihn gar nicht mehr fragen…;-)

Woher kommt der Trend zu Agilität?

Agiles Gedan­kengut wurde erst­mals im agilen Mani­festo fest­ge­halten, das war 2001. In dem Mani­fest steht ein Satz drin, der sich in meinem Slow-Grow-Prinzip spie­gelt:

• Reagieren auf Verän­de­rung mehr als das Befolgen eines Plans.

Oder auch:

• In regel­mä­ßigen Abständen reflek­tiert das Team, wie es effek­tiver werden kann und passt sein Verhalten entspre­chend an.

Ich versuchte das in Einklang  zu bringen mit meinen Gesprä­chen mit Führungs­experten und frage mich, ob es Schnitt­stellen gibt. Viele sagen z.B., man müsse als Führungs­kraft Menschen eine Vision vorgeben, Vorbild sein.

Ich frage einen “Agilen”, ob er das auch für nötig halte. „Wieso? Die Vision hat doch schon das Team.“  Da war ehrli­ches Unver­ständnis.  Nächste Frage.

Führungs­experten sagen durch die Bank, ein Manager brauche keinerlei Fach­wissen — wie sehen Sie das? Antwort: „Dann braucht man sie nicht.“

Könnte was dran sein. Die Manage­ment­gurus bewegen sich gern auf Top-Manager-Niveau und haben sich bisher noch nicht so recht mit der Führung (zur Selbst­or­ga­ni­sa­tion?) von Wissens­ar­bei­tern des Typ Intra­pre­neur beschäf­tigt. Die brau­chen auf keinen Fall ein Mittel­ma­nage­ment, das Budgets abzeichnet. Besten­falls eine agile Schnitt­stelle, die wie die Hunde hoch springen kann.… Zum Top-Mana­ge­­ment.