Kann man Können lernen und Kompe­tenz wirk­lich messen? Ein Exper­ten­ge­spräch

Stellen Sie sich vor: Ein Fran­chise-Unter­­nehmen  mit vielen eigen­wil­ligen Fran­chise-Nehmern, die alle Extra­wün­sche haben, sucht  eine Grafik­de­si­gnerin oder einen Grafik­de­si­gner. Ein wenig kreativ soll sie/er sein, doch nicht zu sehr. Die Firmen­lei­tung weiß: Oft wird ein kommu­ni­ka­tiver Balan­ceakt nötig sein, der  zu bewäl­tigen wich­tiger ist als künst­le­ri­scher Anspruch und Können im Detail.

Häufig ist es genau so: Die fach­liche Quali­fi­ka­tion ist nichts als ein Funda­ment – über Kompe­tenzen sagt sie nichts aus. Doch erst Kompe­tenzen machen Fach­wissen lebendig – und für Unter­nehmen nutzbar. Doch wie misst man Kompe­tenzen, die man kaum beschreiben kann, die nicht sichtbar sind, die kein Test sicher zeigt und die dennoch jeder behauptet zu haben? Über diese Schwie­rig­keit in der Perso­nal­aus­wahl und Perso­nal­ent­wick­lung sprach ich mit dem Psycho­logen Dr. Stephan Roth vom Kölner Compe­tence House, die Firmen­mit­glied in meinem Netz­werk Karriereexperten.com sind.

Wie finden Sie heraus, welche Kompe­tenzen in einem Job wirk­lich gebraucht werden?

Wir arbeiten mit einem stan­dar­di­sierten Verfahren, dem Kompe­tenz­atlas KODE®.  Der ermit­telt 64 Kompe­tenzen: perso­nale, sozial-kommu­­ni­­ka­­tive, Akti­­vi­­täts- und Hand­lungs­kom­pe­tenz sowie Fach- und Metho­den­kom­pe­tenz. Unter letz­teres fällt zum Beispiel so etwas wie Markt­kenntnis. Entschei­dungs­fä­hig­keit ist eine perso­nale Kompe­tenz, Opti­mismus eine Akti­­vi­­täts- und Hand­lungs­kom­pe­tenz.

Markt­kenntnis heraus­zu­finden dürfte noch leicht sein — aber Entschei­dungs­fä­hig­keit?

Das geht nur über ganz konkrete Befra­gungen. Wir fragen situativ, zum Beispiel danach, was kriti­sche Faktoren für den Job sind oder welches Verhalten genau gefragt ist. Entschei­dungs­fä­hig­keit zeigt sich in konkreten Situa­tionen – jedoch sind die Beispiele für diese Entschei­dungs­fä­hig­keit nicht in allen Unter­nehmen gleich. Deshalb ist es wichtig zu wissen, was ein Unter­nehmen als Entschei­dungs­fä­hig­keit defi­niert. Wie genau zeigt sich das? So mag in der einen Firma das Einhalten von vorge­ge­benen Wegen bei Entschei­dungen Teil dieser Kompe­tenz sein – bei anderen ist es das entschlos­sene Handeln nach Sichten der Fakten. Das nennen wir Hand­lungs­anker. Für jede Kompe­tenz defi­nieren wir mit den Verant­wort­li­chen vier bis fünf solcher Hand­lungs­anker. Bevor wir das tun, legen wir aber die wich­tigsten Kompe­tenzen fest, das sind meist nur eine Hand­voll.

Wie findet man diese Kompe­tenzen?

Man kann sie für eine konkrete Stelle oder für Gruppen fest­legen, z.B. für alle Key Account Manager eines Unter­neh­mens. Ich gebe Ihnen das Beispiel eines Vertriebs­lei­ters, für den ein indi­vi­du­elles Profil erstellt wird. Wir fragen nun „Vor welchen Heraus­for­de­rungen steht er?“ und „Was braucht er, um diese zu lösen?“  Nehmen wir an, die Kunden sind Ärzte und Klinik­leiter. Das Unter­nehmen nennt als Kompe­tenz, die drin­gend erfor­der­lich ist, Bezie­hungs­ma­nage­ment. Nun fragen wir, woran man gutes Bezie­hungs­ma­nage­ment erkennt. Wir erfahren: Die Vergan­gen­heit hat gezeigt, dass es effi­zient war, wenn die Vertriebs­leiter eine zurück­hal­tende Art der Kommu­ni­ka­tion hatten und  infor­mie­rend verkauften. Als Hand­lungs­anker defi­nieren wir z.B. „kann die Produkte auch im Detail fach­lich über­zeu­gend präsen­tieren“.

Nun kann ein Bewerber ja leicht behaupten, er könne gute Bezie­hungen aufbauen und pflegen, die Praxis mag anders aussehen.

Im Vorstel­lungs­ge­spräch würden wir dann sehr genau zu hinter­fragen, in welchen Situa­tionen der Kandidat bisher wie vorge­gangen ist. Was war das konkrete Verhalten?  Im Beispiel des Vertriebs­lei­ters bietet sich auch eine Arbeits­probe an: Er soll zeigen, wie er das Produkt vorführen würde.

Nehmen wir einmal etwas, das fast jeden betrifft: Team­fä­hig­keit ist überall gesucht, aber gemeint sind 1001 verschie­dene Verhal­tens­weisen.

So ist es. Auf die Frage „was ist für Sie Team­fä­hig­keit?“  könnte das Unter­nehmen antworten, „wenn der Kandidat  auch aktiv auf schwä­chere Kollegen zugeht“ oder „wenn eine Person strin­gent auf eine gute Gesamt­leis­tung hinar­beitet.“  Oder auch „wenn ein Kollege abtei­lungs­über­grei­fende Aufgaben über­nimmt und anderen hilft“.

Trotzdem bleibt Spiel­raum.…

Man muss hier noch weiter fragen. Was genau heißt „anderen helfen“? Anderes Beispiel: Wenn eine Firma z.B. möchte, dass der Team­leiter Entschei­dungen durch­drückt, ohne die anderen zu über­rollen, muss gefragt werden, wie er das genau macht und was unter „durch­drü­cken“ zu verstehen ist.

Wie gestaltet sich die Kompe­tenz­mes­sung im Vorstel­lungs­ge­spräch? Wie bekommt man heraus, ob der Mitar­beiter nicht nur behauptet, ein toller Projekt­ma­nager zu sein?

Wir fragen dann u.a. mit der Critical Inci­dents Tech­nique, diese ist der bei Ihnen im Blog schon beschrie­benen STAR-Technik ähnlich. Dabei werden konkrete Situa­tionen in den Mittel­punkt gestellt, die genau hinter­fragt werde. Wie haben Sie sich verhalten und was war das Ergebnis? Vorher haben wir gemeinsam mit dem Unter­nehmen ermit­telt, welches situa­tive Verhalten beson­ders effi­zient und welches inef­fi­zient war. Nehmen wir das Beispiel vom Team­leiter, der Entschei­dungen „durch­drü­cken“ muss. Beson­ders inef­fi­zient war in der Vergan­gen­heit viel­leicht das morgend­liche Präsen­tieren von Entschei­dungen der Geschäfts­füh­rung, beson­ders effi­zient das Darstellen über­ge­ord­neter Ziele und die Einbin­dung der Mitar­beiter bei der Lösungs­fin­dung. Also suchen wir jemanden, der in der Vergan­gen­heit bereits so vorge­gangen ist oder glaub­würdig darstellen kann, dass er das so machen würde.

Was halten Sie von Tests? Geben diese nicht genü­gend Aussagen über das erwar­tende Verhalten?

Eben nicht. Sicher ist die Wahr­schein­lich­keit groß, dass ein Mensch, der etwa beim MBTI oder im Big5 ein  Intro­ver­tierter ist, von dauernder Neukun­den­ak­quise gestresst sein könnte. Aber wie ein Mensch etwas ausfüllt, kann ein Test, der ja auf einer Selbst­ein­schät­zung beruht, nicht erkennen.

Es kann auch jemand im Test sehr extro­ver­tiert sein, also scheinbar geeignet für Kunden­ak­quise, aber trotzdem ein sehr unge­schickter Kommu­ni­kator.

Weiterhin sind Tests mani­pu­lierbar. Bewerber können erwünschtes Verhalten vermuten und deshalb bewusst beein­flussen, das geht bei fast jedem Test. Wenn Firmen Tests einsetzen, sollten diese aus unserer Sicht immer mit Inter­views gekop­pelt werden, in denen die Antworten genau hinter­fragt werden.

Vernach­läs­sigen Sie auch nicht den Unter­schied zwischen Kompe­tenzen und Poten­zialen. Ein Mensch mag die Voraus­set­zungen, also Poten­ziale haben, um Kunden­ak­quise erfolg­reich zu betreiben, hat die Kompe­tenz aber nicht entwi­ckelt. Dies zu tun wäre Aufgabe der Perso­nal­ent­wick­lung.

Wie wichtig sind ange­bo­rene Voraus­set­zungen, also etwa Talent und Intel­li­genz. Braucht man Intel­li­genz, um zum Beispiel analy­ti­sche Kompe­tenzen zu entwi­ckeln?

Natür­lich braucht etwa ein Busi­ness Analyst eine gut durch­schnitt­liche Intel­li­genz von 100–110, um Prozesse entspre­chend durch­denken zu können. Noch wich­tiger ist aber oft die Kompe­tenz Lern­be­reit­schaft, zumal in Berufs­fel­dern, die sich sehr schnell ändern. Lern­be­reit­schaft ist eine Schlüs­sel­kom­pe­tenz, gera­dezu ein Poten­zi­al­treiber.

Welche Kompe­tenzen werden in Zukunft noch mehr gefragt sein, zum Beispiel auch mit Blick auf die zuneh­mende Flexi­bi­li­sie­rung und immer mehr Team­work, das virtuell statt­findet?

Jemand der virtuell Teams leitet, muss Vertrauen aufbauen können. Alle, die in so einem virtu­ellen Verbund arbeiten, brau­chen eine hohe Selbst­ma­nage­ment­kom­pe­tenz, die weit über das Zeit­ma­nage­ment hinaus­geht. Es geht nämlich darum, sich auch selbst zu moti­vieren und eigene Ziele zu setzen. Man muss Akti­vität aus sich heraus entwi­ckeln, ohne dass jemand kontrol­liert und hinter einem steht. Viele Menschen sind das noch nicht gewöhnt. Das wird ein großes Zukunfts­thema werden.

Und was denken Sie über Talent? Ist es ange­boren?

Zu einem gewissen Teil bestimmt. Denken Sie an Albert Einstein, dessen Traum es war, ein großer Violi­nist zu werden, doch er blieb immer nur Mittelmaß. In der Wissen­schaft dagegen war er weit über­durch­schnitt­lich, das war seine Stärke – basie­rend auf seiner analy­ti­schen Kompe­tenz. Dies ist eines von vielen Beispielen, das zeigt, dass es nicht immer nur um Wollen geht, sondern dass das Können manchmal durch Talent in die Wiege gelegt wird.  Vieles, sehr vieles lässt sich aber auch entwi­ckeln, zumin­dest so, dass man seine Aufgabe besser  erfüllen kann als vorher. Deshalb ist Kompe­tenz­ent­wick­lung so wichtig.