Die Stärke von Narzissmus in der Führung

Narzissten sind oft macht- und leis­tungs­mo­ti­viert. Sie inter­es­sieren sich dagegen weniger für Bezie­hungen. Das “Anschluss­motiv” ist weniger weniger ausge­prägt. Schon von daher ist es kein Wunder, dass narziss­tisch geprägte Persön­lich­keiten häufiger in Führungs­rollen landen als andere. Sie geben ihrem Voran­kommen eindeu­tige Prio­rität. Narzissmus in der Führung ist also aus der Perspek­tive der Unter­nehmen durchaus funk­tional. Narzissten bringen eine Grund­mo­ti­va­tion mit, die es ihnen ermög­licht, klare Prio­ri­täten zugunsten des Jobs zu setzen.

Begriffs­klä­rung

Wenn ich hier von Narzissmus spreche, meine ich nicht die klini­sche Diagnose, sondern narziss­ti­sche Persön­lich­keits­an­teile im subkli­ni­schen Bereich. Also Muster, die in vielen Führungs­kon­texten auftreten: hoher Leis­tungs­an­spruch, starkes Bedürfnis nach Sicht­bar­keit, ausge­prägtes Macht­motiv.

Psycho­lo­gi­sche Perspek­tiven

Aus moti­va­ti­ons­psy­cho­lo­gi­scher Sicht lässt sich das gut erklären. Wie Mitja Back in meinem Podcast beschreibt, geht es narziss­tisch geprägten Menschen stärker um Voran­kommen als um Zurecht­kommen. Leis­tung und Einfluss stehen im Vorder­grund.

In einem weiteren Podcast betont  Ramzi Fatfouta  zusätz­lich ein starkes Anspruchs­denken. Der Wunsch, beson­ders zu sein, sich durch­zu­setzen, gesehen zu werden.

 

Die psycho­dy­na­mi­sche Perspek­tive ergänzt das um eine andere Ebene: Diese Dyna­miken entstehen häufig aus einem fragilen Selbst­wert. Aner­ken­nung wird nicht nur gewünscht, sondern benö­tigt — es ist eine narziss­ti­sche Not wie Klaus Eiden­schink sagt. Das ist keine mora­li­sche Bewer­tung, sondern eine funk­tio­nale Erklä­rung. Beide Perspek­tiven zusammen sind entschei­dend. Die eine zielt auf Mess­bar­keit des Merk­mals, die andere auf die Frage, wie es dazu kam und wie man narziss­ti­schen Menschen helfen kann.

Narzissmus und Führung

Diese Konstel­la­tion erklärt, warum narziss­ti­sche Persön­lich­keiten häufiger in Führungs­po­si­tionen gelangen. Sie sind sichtbar, durch­set­zungs­stark und orien­tieren sich konse­quent an Aufstieg. Das bedeutet aber nicht, dass sie auto­ma­tisch wirk­same Führung leisten. Hier liegt eine der zentralen Fehl­an­nahmen in vielen Diskus­sionen. Wir sehen, das in Studien zur Führung: narziss­ti­sche Persön­lich­keiten  über­durch­schnitt­lich häufig als Führungs­kräfte wahr­ge­nommen und  gelangen in solche Rollen gelangen, wo sie aber keine entspre­chend stabile Wirk­sam­keit zeigen.

Syste­mi­sche Einord­nung

Orga­ni­sa­tionen verstärken solche Muster aktiv.Wer sich durch­setzt, bekommt Ressourcen. Wer sich insze­niert, wird wahr­ge­nommen. Das ist kein indi­vi­du­elles Problem, sondern eine syste­mi­sche Logik. Dabei wird leider zu oft die Dynamik nicht betrachtet. Dass also die Kraft, die  anfangs erfolg­reich war, sich im Laufe der Zeit als hinder­lich erweisen kann. Weiterhin ist es wenig sinn­voll, Macht­ar­chi­tek­turen auf eine Person zu konzen­trieren.

Praxis­bei­spiel Narzissmus in Führung

Ein C‑Level-Klient beschrieb kürz­lich einen Kollegen mit stark ausge­prägter Selbst­dar­stel­lung. Viele Anek­doten, viel Drama­ti­sie­rung. Gleich­zeitig hohe Wirkung im Außen. Inter­es­sant war nicht die Beschrei­bung, sondern die Einord­nung: Er wusste genau, dass er selbst anders funk­tio­niert. Weniger sichtbar, stärker in der Sache. Und dass genau daraus eine funk­tio­nale Ergän­zung entsteht.Hier zeigt sich ein zentrales Muster: Unter­schied­liche Motiv­lagen können produktiv werden, wenn sie sich nicht gegen­seitig bekämpfen, sondern in klaren Rollen aufein­ander bezogen sind

Für die Praxis ergeben sich daraus einige Fragen:

• Woran erkennen Sie, ob narziss­ti­sche Anteile funk­tional oder dysfunk­tional wirken?
• Wie gehen Sie mit starkem Anspruchs­denken im Team um?
• Wie gestalten Sie Kontexte, in denen Sicht­bar­keit nicht auto­ma­tisch über­be­wertet wird?
• Und auch: Wo sind Grenzen erreicht, an denen Entwick­lung nicht mehr durch Kontext allein möglich ist?

Entwick­lungs­per­spek­tive

Menschen mit narziss­ti­schen Anteilen können sich entwi­ckeln. Nicht indem sie „weniger narziss­tisch“ werden, sondern indem sie anders mit diesen Anteilen umgehen. Das zeigt sich konkret:

• mehr Fähig­keit zur Koope­ra­tion
• weniger Abhän­gig­keit von externer Bestä­ti­gung

Im Gespräch mit Ramzi Fatfouta und Pablo Hage­meyer wird genau diese Entwick­lungs­per­spek­tive diffe­ren­ziert beschrieben. Darüber, inwie­weit Ich-Entwick­­lung auf Narzissmus wirkt, gibt es keine Unter­su­chungen. Klar ist aber, dass die Kind­heits­prä­gungen eine große Rolle spielen. Und Ich-Entwick­­lung kann auch als die Fähig­keit verstanden werden, diese bewusst zu machen und dadurch gesund zu inte­grieren.

Wir halten fest: Narzissmus ist weder nur Problem noch nur Ressource. Er ist ein Muster, das in bestimmten Kontexten verstärkt wird und in anderen dysfunk­tional wirkt. Wer mit Führung, Coaching oder orga­ni­sa­tio­naler Entwick­lung arbeitet, kommt an diesem Thema nicht vorbei.

Wenn Sie lernen wollen, solche Dyna­miken diffe­ren­ziert zu erkennen und in Ihrer Arbeit zu nutzen, dann lohnt sich ein vertiefter Blick. In meinen Formaten geht es genau darum: Muster verstehen, statt sie vorschnell zu bewerten, und daraus Entwick­lung ableiten.